Modul Pelatihan Bagi Pelatih Pendampingan Desa

Modul TOT Pendampingan Desa

Tim Penyusun: Wahjudin Sumpeno, Soetoro Eko, I Made Budi Astawa, I Nyoman Oka, Ludiro Prajoko, John Odhius, Wahyudin Kessa, Nurahman Joko Wiranu, Suhirman, Sadwanto Purnomo, Sultonulhuda, M. Arwani, Sukoyo, Silah, Moch. Achlis Udin, Ade Siti Barokah, Yasir Sani, M. Zaini Mustakim, Anom Surya Putra.

Cover dan Layout : Wahjudin Sumpeno

Diterbitkan Oleh: Direktorat Jenderal Pembangunan dan Pemberdayaan Masyarakat Desa Kemendesa

Tebal: xvii; 149 Halaman

Cetakan: 2015

Direktorat Jenderal Pembangunan dan Pemberdayaan Masyarakat Desa Kementerian Desa Pembangunan Daerah Tertinggal dan Transmigrasi (Kemendesa PDTT) telah mengembangkan modul pelatihan bagi pelatih penyegaran pendamping teknis kabupaten melalui serangkaian kajian kebutuhan pelatihan dengan melibatkan pemangku kepentingan lain baik kalangan praktisi, aktivis, akademisi dan peneliti. Sesuai hasil analisis kebutuhan pelatihan menunjukkan bahwa kondisi pendamping desa menunjukkan tingkat pemahaman yang berbeda tentang kebijakan pengakhiran PNPM Mandiri Perdesaan dan implementasi Undang-Undang Desa sesuai dengan latar belakang, karakteristik wilayah, dan kondisi sosial yang ada.

Modul pelatihan ini dimaksudkan untuk memandu pelatih dalam memfasilitasi proses pelatihan di tingkat kabupaten terkait apa, mengapa dan bagaimana kebijakan pengakhiran PNPM Mandiri Perdesaan sekaligus memberikan pengalaman dan keterampilan praktis yang dibutuhkan dalam memfasilitasi implementasi Undang-Undang No. 6 Tahun 2014 tentang Desa sesuai dengan tugas dan kewenangannya. Oleh karena, kebutuhan pengembangan kurikulum dan modul pelatihan sebagai panduan (tools) bagi pendamping desa dan penyelenggara pelatihan sangat penting, terutama untuk mensosialisasikan materi (substansi) kebijakan dan meningkatkan kapasitas pendamping sesuai dengan visi dan semangat Undang-Undang Desa.

Modul pelatihan ini dikembangkan untuk memberikan panduan dalam penyelenggaraan pelatihan bagi pelatih penyegaran Pendamping Teknis Kabupaten dalam rangka Pengakhiran PNPM Mandiri Perdesaan dan Implementasi Undang-Undang Desa. Secara khusus modul pelatihan ini bertujuan; (a) Menyamakan persepsi dan konsep peningkatan kapasitas Pendamping Teknis Kabupaten dalam Pengakhiran PNPM Mandiri Perdesaan dan persiapan pendampingan Undang-Undang Desa; (b) Mengkoordinasikan materi, modul dan metode pelaksanaan pelatihan bagi pelatih dalam mengelola pelatihan penyegaran bagi Pendamping Teknis Kabupaten; (c) Melakukan pembagian tugas dan pelaksanaan pelatihan penyegaran pendamping desa yang akan dilaksanakan di wilayah kerja masing-masing; (d) Menyusun Rencana Kerja Tindak Lanjut (RKTL) Pelaksanaan Pelatihan Penyegaran Pendamping Desa.

Modul pelatihan ini ditujukan bagi tenaga pelatih pusat (Master of Trainers) yang akan memfasilitasi pelatihan penyegaran bagi pendamping teknis kabupaten. Harapan lain melalui modul pelatihan ini dapat memberikan kontribusi bagi para penggerak pembangunan agar mampu memfasilitasi dan menyelenggarakan pelatihan sederhana sesuai keterampilan yang dimilikinya. Bahkan beberapa komunitas dan organisasi lain mendapatkan manfaat dari modul pelatihan ini terutama untuk melatih para pendamping desa. Diharapkan Modul pelatihan ini dapat dibaca pula oleh kalangan yang lebih luas baik pemerintah, kelompok masyarakat, lembaga pendidikan, pusat pelatihan, LSM, serta lembaga lain yang memberikan perhatian dalam implementasi Undang-Undang Desa.

Download: Modul TOT Panduan Pelatih Pendampingan Desa Kemendesa PDTT

Modul Pelatihan Penyegaran Pendampingan Desa

Cover Modul Pendampingan Desa 1 Lembar InformasiTim Penyusun: Sutoro  Eko, Wahjudin Sumpeno, I Made Budi Astawa, I Nyoman Oka, Ludiro Prajoko, John Odhius, Wahyudin Kessa, Nurahman Joko Wiranu, Suhirman, Sadwanto Purnomo, Sultonulhuda, M. Arwani, Sukoyo, Silah, Moch. Achlis Udin, Ade Siti Barokah, Yasir Sani, M. Zaini Mustakim, Anom Surya Putra.

Reviewer : Eko Sri Haryanto, Bito Wikantosa, Bambang Soetono

Cover dan Layout : Wahjudin Sumpeno

Diterbitkan Oleh: Direktorat Jenderal Pembangunan dan Pemberdayaan Masyarakat Desa Kemendesa

Tebal: xxiv; Buku 1: 152 Halaman; Buku 2: 336 Halaman

Cetakan: 2015

Direktorat Jenderal Pembangunan dan Pemberdayaan Masyarakat Desa Kementerian Desa Pembangunan Daerah Tertinggal dan Transmigrasi (Kemendesa PDTT) telah mengembangkan modul pelatihan penyegaran pendamping desa yang disusun berdasarkan kajian kebutuhan pelatihan dengan melibatkan pemangku kepentingan baik kalangan praktisi, aktivis, akademisi dan peneliti. Dalam modul pelatihan ini, pengguna akan dipandu memahami apa, mengapa dan bagaimana kebijakan pengakhiran PNPM Mandiri Perdesaan sekaligus memberikan pengalaman dan keterampilan praktis yang dibutuhkan dalam memfasilitasi implementasi Undang-Undang Desa. Oleh karena, kebutuhan pengembangan kurikulum dan modul pelatihan sebagai panduan (tools) bagi pendamping desa dan penyelenggara pelatihan sangat penting, terutama untuk mensosialisasikan materi (substansi) kebijakan dan meningkatkan kapasitas pendamping sesuai dengan visi dan semangat Undang-Undang Desa

Modul pelatihan ini dikembangkan untuk memberikan panduan dalam penyelengaraan pelatihan penyegaran bagi pendamping desa dalam rangka Pengakhiran PNPM Mandiri Perdesaan dan Implementasi Undang-Undang Desa. Secara khusus modul pelatihan ini bertujuan; (a) Menyamakan persepsi dan konsep peningkatan kapasitas pendamping dalam Pengakhiran PNPM Mandiri Perdesaan dan persiapan pendampingan Undang-Undang Desa; (b) Mengkoordinasikan materi, modul dan metode pelaksanaan pelatihan penyegaran pendamping desa; (c) Melakukan pembagian tugas dan pelaksanaan pelatihan penyegaran pendamping desa di masing-masing wilayah; (d) Menyusun Rencana Kerja Tindak Lanjut (RKTL) pelaksanaan pelatihan penyegaran pendamping desa.

Modul pelatihan ini tidak menguraikan materi pelatihan secara spesifik untuk kasus tertentu tetapi lebih mengarah pada refleksi pengalaman yang dilengkapi penjelasan teoritis dan praktis yang lebih menonjolkan kebermanfaatan dan keterpaduan dengan situasi yang dihadapi oleh para pelaku khususnya pendamping desa yang terlibat dalam pemberdayaan masyarakat. Modul pelatihan ini disusun tidak dimaksudkan sebagai kitab yang berisi teori dan eksplanasi metodologis yang biasa dikaji dalam buku-buku atau panduan akademis lainnya.

Harapan lain melalui modul pelatihan ini dapat memberikan kontribusi bagi para penggerak pembangunan agar mampu memfasilitasi dan menyelenggarakan pelatihan sederhana sesuai keterampilan yang dimilikinya. Bahkan beberapa komunitas dan organisasi lain mendapatkan manfaat dari modul pelatihan ini terutama untuk melatih para pendamping desa. Diharapkan Modul pelatihan ini dapat dibaca pula oleh kalangan yang lebih luas baik pemerintah, kelompok masyarakat, lembaga pendidikan, pusat pelatihan, LSM, serta lembaga lain yang memberikan perhatian dalam implementasi Undang-Undang Desa.

Download: Modul 1 Panduan Pelatih Pendampingan Desa Kemendesa PDTT

Download: Modul 2 Bahan Bacaan Pelatihan Pendampingan Desa Kemendesa PDTT

Teori Pemangku Kepentingan

Istilah ‘Stakeholders’ atau dinamakan pemangku kepentingan adalah kelompok atau individu yang dukungannya diperlukan demi kesejahteraan dan kelangsungan hidup organisasi. Pemangku kepentingan adalah seseorang, organisasi atau kelompok dengan kepentingan terhadap suatu sumberdaya alam tertentu (Brown et al 2001). Stakeholder is a person who has something to gain or lose through the outcomes of a planning process, programme or project (Dialogue by Design 2008). Pemangku kepentingan mencakup semua pihak yang terkait dalam pengelolaan terhadap sumberdaya. Menurut Witold Henisz guru besar pada Sekolah Bisnis Wharton, termasuk semua orang dari politisi lokal dan nasional dan tokoh atau pemimpin masyarakat, penguasa, kelompok paramiliter, LSM dan badan-badan internasional. Dalam konteks perusahaan, Clarkson (dalam artikel tahun 1994) memberikan definisi pemangku kepentingan secara lebih khusus sebagai suatu kelompok atau individu yang menanggung suatu jenis risiko baik karena mereka telah melakukan investasi (material ataupun manusia) di perusahaan tersebut (‘Stakeholders sukarela’), ataupun karena mereka menghadapi risiko akibat kegiatan perusahaan tersebut (‘Stakeholders non-sukarela’). Berdasarkan pandangan tersebut pemangku kepentingan adalah pihak yang akan dipengaruhi secara langsung oleh keputusan dan strategi perusahaan.

Dalam Bussiness Dictionary, pemangku kepentingan didefinisikan kelompok atau organisasi yang memiliki kepentingan langsung atau tidak langsung dalam sebuah organisasi karena dapat mempengaruhi atau dipengaruhi oleh tindakan organisasi, tujuan, dan kebijakan. Meskipun para pelaku biasanya melegitimasi dirinya sebagai stakeholder, tetapi semua pemangku kepentingan tidak sama dan memiliki kedudukan yang berbeda. Misalnya, pelanggan perusahaan berhak untuk praktek perdagangan yang adil tetapi mereka tidak berhak untuk mendapat pertimbangan yang sama sebagai karyawan perusahaan. Pemangku kepentingan kunci lain dalam organisasi bisnis diantaranya kreditor, pelanggan, direksi, karyawan, pemerintah (dan badan-badannya), pemilik (pemegang saham), pemasok, serikat pekerja, dan masyarakat dari mana bisnis menarik sumber daya yang dimiliki.

Berdasarkan definisi di atas dapat disimpulkan bahwa pemangku kepentingan adalah seluruh pihak yang terkait dengan isu dan permasalahan yang menjadi fokus kajian atau perhatian. Misalnya terkait isu perikanan, maka makna pemangku kepentingan sebagai parapihak yang terkait dengan isu perikanan, seperti nelayan, masyarakat pesisir, pemilik kapal, anak buah kapal, pedagang ikan, pengolah ikan, pembudidaya ikan, pemerintah, pihak swasta di bidang perikanan, dan sebagainya. Seorang pemangku kepentingan adalah seseorang yang mempunyai sesuatu yang dapat iaperoleh at au akan kehilangan akibat dari sebuah proses perencanaan atau proyek. Dalam banyak siklus, mereka disebut sebagai kelompok kepentingan, dan mereka bisa mempunyai posisi yang kuat dalam menentukan hasil suatu proses politik. Seringkali akan sangat bermanfaat bagi proyek penelitian untuk mengidentifikasi dan menganalisis kebutuhan dan kepedulian berbagai pemangku kepentingan, terutama jika proyek diracang bertujuan mempengaruhi kebijakan (Start & Hovland dalam http://www.smeru.or.id/).

Beberapa istilah penting dalam kerangka definisi pemangku kepentingan, diantaranya;

Stakeholder Engagement is the process of effectively eliciting stakeholders’ views on their relationship with the organisation/programme/project (Friedman and Miles 2006).
Stakeholder Analysis is a technique used to identify and assess the influence and importance of key people, groups of people, or organisations that may significantly impact the success of your activity or project (Friedman and Miles 2006).
Stakeholder Management is essentially stakeholder relationship management as it is the relationship and not the actual stakeholder groups that are managed (Friedman and Miles 2006).

Tipologi Pemangku Kepentingan
Secara umum pemangku kepentingan dapat dibagi dalam dua jenis, yaitu: Pertama, pemangku kepentingan primer atau ‘key stakeholder’ adalah mereka yang pada akhirnya terpengaruh, baik secara positif atau negatif oleh tindakan organisasi. Kedua, Pemangku kepentingan sekunder: adalah ‘perantara’, yaitu, orang atau organisasi yang secara tidak langsung dipengaruhi oleh tindakan organisasi. Hal yang sama diungkapkan oleh Clarkson yang membagi pemangku kepentingan menjadi dua. Pemangku kepentingan primer adalah ‘pihak di mana tanpa partisipasinya yang berkelanjutan organisasi tidak dapat bertahan.’ Contohnya adalah pemegang saham, investor, pekerja, pelanggan, dan pemasok. Menurut Clarkson, suatu perusahaan atau organisasi dapat didefinisikan sebagai suatu sistem pemangku kepentingan primer yang merupakan rangkaian kompleks hubungan antara kelompok-kelompok kepentingan yang mempunyai hak, tujuan, harapan, dan tanggung jawab yang berbeda. Sementara, pemangku kepentingan sekunder didefinisikan sebagai ‘pihak yang mempengaruhi atau dipengaruhi oleh perusahaan, tapi mereka tidak terlibat dalam transaksi dengan perusahaan dan tidak begitu penting untuk kelangsungan hidup perusahaan.’ Contohnya adalah media dan berbagai kelompok kepentingan tertentu. Perusahaan tidak bergantung pada kelompok ini untuk kelangsungan hidupnya, tapi mereka bisa mempengaruhi kinerja perusahaan dengan mengganggu kelancaran bisnis perusahaan.
Dalam pandangan perusahaan sebagai sebuah entitas bisnis stakeholder dipandang sebagai inividu atau Kelompok yang dipengaruhi oleh dan/atau memiliki kepentingan dalam operasi dan tujuan perusahaan. Perusahaan memiliki berbagai kelompok pemangku kepentingan yang saling berhubungan secara luas. Pemangku kepentingan tersebut dikelompok menjadi tiga katagori: (a) pemangku kepentingan internal, yaitu individu atau kelompok yang berada dalam struktur organisasi bisnis yang memiliki pengaruh terhadap tujuan perusahaan; (b) pemangku kepentingan eksternal, yaitu individu atau kelompok yang berada di luar struktur organisasi bisnis yang memiliki pengaruh baik langsung ataupun tidak langsung terhadap kebijakan dan proses bisnis; dan (c) pemangku kepentingan penghubung yaitu inidividu atau kelompok yang memiliki peran sebagai penghubung atau memiiki keterkaitan dengan pemangku kepentingan internal dan eksternal. Masing-masing pemangku kepentingan berbeda baik dari segi perhatian dan minat dalam kegiatan bisnis dan juga kekuasaan untuk mempengaruhi keputusan perusahaan.

Landasan Teoritis
Dalam pandangan tradisional tentang perusahaan, pemegang saham mayoritas dipandang sebagai pihak yang diakui dalam hukum bisnis di banyak negara, para pemegang saham atau pemegang saham adalah pemilik perusahaan, dan perusahaan memiliki kewajiban fidusia yang mengikat untuk menempatkan mereka kebutuhan pertama, untuk meningkatkan nilai bagi mereka. Dalam tua input-output model dari korporasi, perusahaan mengubah masukan dari investor, karyawan, dan pemasok menjadi berguna (dijual) output yang pelanggan membeli, sehingga kembali beberapa keuntungan modal untuk perusahaan. Dengan model ini, perusahaan hanya memenuhi kebutuhan dan keinginan dari empat pihak: investor, karyawan, pemasok, dan pelanggan. Dalam teori pemangku kepentinganyang menyatakan bahwa ada pihak lain yang terlibat, termasuk badan pemerintah, kelompok politik, asosiasi perdagangan, serikat pekerja, masyarakat, perusahaan terkait, calon karyawan, calon pelanggan, dan masyarakat pada umumnya. Kadang para pesaing perusahaan diperhitungkan sebagai stakeholder.

Pandangan pemangku kepentingan dari strategi adalah teori instrumental korporasi, mengintegrasikan kedua pandangan berbasis sumber daya serta pandangan berbasis pasar, dan menambahkan tingkat sosial-politik. Pandangan perusahaan digunakan untuk mendefinisikan para pemangku kepentingan spesifik dari sebuah perusahaan (teori normatif dari Donaldson), identifikasi stakeholder serta memeriksa kondisi di mana partai-partai ini harus diperlakukan sebagai stakeholder (teori deskriptif stakeholder arti-penting). Kedua pertanyaan membentuk pengobatan modern Teori Pemangku Kepentingan.

Ada banyak artikel dan buku yang ditulis pada teori pemangku kepentningan. Karya ilmiah terbaru tentang topik teori pemangku kepentingan dengan memberikan contoh penelitian termasuk Donaldson dan Preston dan Mitchell, Agle, dan Wood (1997), Friedman dan Miles (2002) dan Phillips (2003). Donaldson dan Preston berpendapat bahwa dasar normatif dari teori ini, termasuk “identifikasi pedoman moral atau filosofis untuk operasi dan manajemen perusahaan”, adalah inti dari teori. Mitchell dkk menurunkan suatu tipologi pemangku kepentingan berdasarkan atribut kekuasaan (sejauh pihak memiliki sarana untuk memaksakan kehendaknya dalam suatu hubungan), legitimasi (secara sosial diterima dan diharapkan struktur atau perilaku), dan urgensi (waktu sensitivitas atau kekritisan klaim stakeholder) [4] Dengan memeriksa kombinasi atribut-atribut ini secara biner, 8 jenis stakeholder berasal bersama dengan implikasinya bagi organisasi. Friedman dan Miles mengeksplorasi implikasi dari hubungan perdebatan antara stakeholder dan organisasi dengan memperkenalkan kepentingan kompatibel/tidak kompatibel dan koneksi yang diperlukan/kontingen sebagai atribut tambahan yang dapat digunakan untuk memeriksa konfigurasi dari hubungan ini.

Riyadi (2008) menjelaskan dua perspektif berkaitan dengan “peran bisnis dalam masyarakat.” Cara pandang pertama, “pandangan klasik” (classical view), yang didasarkan pada teori ekonomi neo-klasik, melihat peran bisnis dalam masyarakat murni sebagai pencarian keuntungan, yaitu keuntungan bagi para pemegang saham (shareholder). Cara pandang ini disebut juga sebagai “perspektif pemegang saham” (shareholder perspective). Sebaliknya, “pandangan pemangku kepentingan” (stakeholder view), yang didasarkan pada teori pemangku kepentingan, berkeyakinan bahwa perusahaan memiliki tanggung jawab sosial. Tanggung jawab sosial itu menuntut perusahaan untuk mempertimbangkan kepentingan semua pihak yang terkena pengaruh dari tindakannya. Pandangan klasik memposisikan dua peran pokok yang pertaman bisnis sebagai “pencarian keuntungan murni”, dimana bisnis memiliki standar etis yang lebih rendah daripada masyarakat, bisnis tidak memiliki tanggung jawab sosial kecuali kepatuhan pada hukum. Kedua, bisnis sebagai “pencarian keuntungan yang terbatas” dimana bisnis harus memaksimalkan kekayaan para pemegang saham, mematuhi hukum dan memiliki aspek etis. Pandangan klasik melihat bahwa ketidakjujuran hingga pada taraf tertentu dapat diterima karena para pebisnis memiliki standard moral yang lebih rendah dari pada masyarakat pada umumnya. Gertakan khas dunia bisnis (misalnya mengatakan sesuatu secara berlebihan), aksi penipuan merupakan hal-hal yang boleh, karena tujuan bisnis tidak lain tidak bukan untuk mencari keuntungan. Hanya saja, meskipun ia bisa mengabaikan standar moral dan etis, bisnis tetap harus mengikuti aturan main menurut hukum yang berlaku. Pendukung utama pandangan pertama ini adalah Carr.

Perspektif kedua dalam pandangan klasik ini adalah “pandangan pencarian-keuntungan yang terbatas”. Pendukung pandangan klasik jenis kedua ini diantaranya Milton Friedman yang memandang bahwa perusahaan haruslah bertindak jujur. Kejujuran itu dipahami Friedman dalam kerangka tujuan perusahaan itu sendiri, yang bahkan satu-satunya, yaitu pencarian keuntungan bagi para pemegang saham. Yang mencari keuntungan bagi para pemilik saham adalah para manajernya. Karena itu, tidak etis kalau para manajer disuruh memikul beban tanggung jawab sosial perusahaan kepada pihak lain selain para pemegang atau pemilik saham. Menurut Friedman, menuntut perusahaan untuk mengemban tanggung jawab sosial akan merusak sendi-sendi sebuah masyarakat yang bebas dengan sistem ekonomi-bebas (free-enterprise) dan sistem kepemilikan individual. Masalah sosial menjadi ranah negara untuk mengelolanya.
Pandangan klasik mendasarkan pembenaran teoretisnya pada teori ekonomi neo-klasik yang memiliki tiga klaim: pasar bebas, efisiensi ekonomi, dan maksimisasi keuntungan. Pandangan ini didasarkan pada tiga cara: Pertama, pemegang saham adalah para pemilik korporasi. Para manajer tidak punya hak untuk bertindak berdasarkan kemauannya sendiri, termasuk menggunakan sumber daya perusahaan untuk tujuan sosial. Kedua, peran perusahaan adalah menghasilkan kekayaan. Pembebanan tanggung jawab sosial pada perusahaan bisa merusak kinerjanya. Ketiga, peran tanggung jawab sosial itu diemban oleh lembaga lain yaitu pemerintah; perusahaan dan para manajer tidak dilengkapi dengan peran semacam itu

Filsuf politik Charles Blattberg mengkritik teori pemangku kepentingan untuk membangun asumsi bahwa kepentingan berbagai pihak dapat, di terbaik, terancam atau seimbang satu sama lain. Blattberg berpendapat bahwa ini adalah produk penekanannya pada negosiasi sebagai modus utama dari dialog untuk mengatasi konflik antara kepentingan para pihak. Dia merekomendasikan percakapan bukan dan ini menyebabkan dia untuk membela apa yang disebutnya ‘patriotik’ konsepsi dari korporasi sebagai alternatif yang berhubungan dengan teori pemangku kepentingan. Disamping iru teori pemangku kepentingan juga didefinisikan oleh Rossouw dkk.sebagai kewajiban etis dalam pengambilan keputusan. Freeman (1984), berpandapat bahwa perusahaan terkemuka telah menerima kenyataan bahwa mereka bukanlah semata-mata pelayan kepentingan pemilik modal, melainkan juga pemangku kepentingan lain yang lebih luas. Pemangku kepentingan ini didefinisikan sebagai pihak-pihak yang dapat terpengaruh dan/atau mempengaruhi kebijakan serta operasi perusahaan. Clarkson (1995) semakin meyakinkan dunia bisnis bahwa hanya dengan memperhatikan semua pemangku kepentinganlah sebuah perusahaan dapat mencapai kinerja sosial yang tinggi (yaitu perolehan social license to operate). Permasalahannya, siapa saja yang dapat dianggap sebagai pemangku kepentingan yang sah terhadap operasi perusahaan? Jawaban pertanyaan ini pertama-tama dikemukakan oleh Mitchell, Agle dan Wood (1997), yang menyatakan bahwa derajat kesahihan pemangku kepentingan ditentukan oleh aspek kekuatan, legitimasi, dan urgensi. Sejak itu ketiga kriteria itu dipergunakan secara luas, sampai kemudian Driscoll dan Starik (2004) mengusulkan kedekatan (proximity) sebagai kriteria lainnya

Teori pemangku kepentingan didasarkan pada pemahaman bahwa melampaui para pemegang saham, terdapat beberapa agen dengan sebuah kepentingan dalam tindakan dan keputusan perusahaan. Mengutip Freeman, seorang penganjur pertama teori ini, yang dimaksud dengan pemangku kepentingan adalah kelompok atau individu yang mendapatkan keuntungan dari atau kerugian oleh, dan yang hak-haknya dilanggar atau dihargai oleh, tindakan korporasi. Yang termasuk pemangku kepentingan adalah para pemegang saham itu sendiri, para kreditor, pekerja atau buruh, para pelanggan, pemasok, dan masyarakat atau komunitas pada umumnya. Teori pemangku kepentingan menekankan bahwa perusahaan mempunyai tanggung jawab sosial yang menuntut harus mempertimbangkan semua kepentingan pelbagai pihak yang terkena pengaruh dari tindakannya. Acuan pertimbangan para manajer dalam mengambil keputusan dan tindakan bukan semata-mata para pemegang saham, melainkan juga pihak lain mana pun yang terkena pengaruhnya. Dalam pandangan teori pemangku kepentingan melihat persepektif bisnis sebagai “kesadaran sosial” dimana perusahaan harus sensitive terhadap kerusakan potensial dari tidakannya terhadap berbagai kelompok pemangku kepentingan. Disamping itu bisnis dipandang sebagai “aktivitas sosial” yang memandang perusahaan harus menggunakan segala sumber dayanya untuk kepentingan publik.

Teori pemangku kepentingan dapat digunakan dalam tiga cara: Pertama adalah cara deskriptif atau empiris, di mana teori ini digunakan untuk “menggambarkan dan kadang menjelaskan karakteristik dan perilaku spesifik korporasi. Sifat pendekatan ini adalah deskriptif. Kedua adalah cara instrumental, di mana teori ini digunakan untuk “mengidentifikasi kaitan atau kurangnya koneksi antara manajemen pemangku kepentingan dan pencapaian sasaran korporasi tradisional. Misalnya keuntungandan pertumbuhan. Sifat pendekatan ini adalah preskriptif. Pendekatan instrumental melihat para pemangku kepentingan sebagai ‘alat’ untuk mencapai tujuan perusahaan yaitu menghasilkan keuntungan dan meningkatkan efisiensi. Para pemangku kepentingan hanya diperhatikan sejauh itu menunjang tujuan-tujuan lebih tinggi dari sebuah perusahaan yaitu maksimisasi keuntungan, keberlangsungan dan pertumbuhan. Ketiga adalah cara normatif, di mana teori ini digunakan untuk menginterpretasikan fungsi perusahaan dan mengidentifikasi pandu¬an moral atau filosofis yang harus diikuti berkaitan dengan operasi dan manajemen perusahaan. Pendekatan ini tentu saja bersifat normatif-preskriptif, dan karena itu kadang dikacaukan dengan pendekatan kedua. Pendekatan normatif melihat para pemangku kepentingan sebagai tujuan.

Terdapat tiga faktor yang mempengaruhi perusahaan dalam memandang signifikansi pemangku kepentingan, yaitu kekuasaan/kekuatan (power), legitimasi, dan urgensi. Meskipun ketiga hal tersebut bersama-sama dan saling terkait dalam mempengaruhi pengambilan tindakan oleh sebuah perusahaan, tetapi yang paling besar dari ketiganya adalah kekuasaan/kekuatan. Kekuasaan/kekuatan yang dimaksudkan di sini adalah kekuatan nyata suatu pemangku kepentingan untuk melakukan tekanan dan tuntutan baik secara sosial, politis, maupun hukum. Bisa terjadi bahwa suatu pemangku kepentingan memiliki legitimasi dan memiliki urgensitas yang sangat tinggi (keadaan mereka sudah sangat membahayakan dari segi kelangsungan hidup) untuk melakukan penuntutan kepada sebuah perusahaan, namun karena mereka tidak memiliki kekuasaan yang real (misalnya mereka terpecah belah dalam memandang persoalan itu, bahkan ada yang menerima begitu saja hal tersebut sebagai sebuah ”bencana alam” dan bukan ”bencana buatan manusia” yang harus dituntut), maka perusahaan bisa enggan atau bahkan tidak mau melakukan tindakan apa pun. Branco dan Rodriguez mengutip contoh kasus di Kanada dan Swedia28di mana perusahaan-perusahaan kehutanan lebih memprioritaskan tuntutan para pemangku kepentingan yang memiliki kekuatan real ketimbang tuntutan yang hanya dilontarkan berdasarkan argumen etis atau tanggung jawab sosial belaka

Nilai-nilai Pelibatan Pemangku Kepentingan
Prof Witold Henisz dari Wharton Business School telah mempelajari manajemen risiko sosial dan politik selama 15 tahun, dengan fokus  pada penggunaan strategi bagaimana organisasi menghindar dari resiko dengan studi kasus perusahaan pertambangan. Dalam kajiannya Henisz  menggunakan data dari 26 tambang emas yang dimiliki oleh 19 perusahaan publik antara tahun 1993 dan 2008. Melalui coding lebih dari 50.000 “peristiwa pemangku kepentingan” yang ditemukan dan dilaporkan media mereka mengembangkan suatu indeks tingkat kerja sama pemangku kepentingan atau konflik pertambangan. Dari hasil studi yang dilakukan ditemukan bahwa ada investasi berbasis proyek yang tertunda atau terganggu akibat orang-orang khawatir tentang pasokan air, pola lalu lintas, kerusakan lingkungan dan sebagainya. Henisz juga menyusun sebuah daftar penerapan terbaik untuk bisnis yang serius melibatkan para pemangku kepentingan. Pertama, mengubah pola pikir perusahaan sehingga karyawan di seluruh papan percaya bahwa pemangku kepentingan kunci. Kedua, mendapatkan data yang diperlukan untuk menjelaskan siapa pemangku kepentingan, apa yang mereka inginkan dan yang terhubung ke siapa. Ketiga, menemukan cara untuk membangun jaringan informasi melalui datalink untuk kepentingan kinerja operasi, mengintegrasikan informasi tersebut ke dalam sistem manajemen risiko (integrated risk management) daripada memperlakukannya sebagai kategori secara terpisah. Keempat, berinteraksi dengan para pemangku kepentingan di tingkat masyarakat dengan cara yang asli dan adil; merespon kekhawatiran mereka dan koneksi bentuk daripada hanya menulis cek. Kelima, menemukan cara untuk menyebarkan informasi tentang proyek yang sedang berlangsung secara kredibel dan transparan.

Michael Porter sebagai seorang tokoh terkenal pada strategi bisnis dan daya saing, memperkenalkan konsep “menciptakan nilai bersama”, dalam rangka memberikan jalan inovasi bagi praktisi secara keberlanjutan. Menciptakan nilai bersama dikemas ulang dari prinsip-prinsip keberlanjutan, dimana peran dan keterlibatan pemangku kepentingan dalam membangun nilai-nilai bersama sangat penting dalam membangun produk dan inovasi daya sain dalam pasar yang semakin komptetitif. Munculnya pemain lain mengisyaratkan penting nilai-nilai bersama yang perlu disepakati sebagai acuan bisnis untuk menghindari dampak dalam jangka panjang. Tetapi juga menekankan pentingnya mendekati keterlibatan pemangku kepentingan sebagai perluasan dari sistem berfikir. Setiap lembaga yang bertahan melakukannya karena ketahanan dari sistem di mana ia beroperasi. Ketahanan berasal dari keragaman individu atau organisasi dan kuat hubungan antara mereka. Keterlibatan pemangku kepentingan merupakan kesempatan untuk membangun dan memperkuat hubungan ini serta memanfaatkan kepercayaan otak kolektif dari sistem, tetapi dengan kata Porter, akan membutuhkan pemimpin dan manajer untuk mengembangkan apresiasi yang lebih dalam kebutuhan masyarakat dan kemampuan untuk berkolaborasi antar keuntungan atau batas nirlaba.

Dalam dunia yang semakin terbuka, dengan buy-in dari pelanggan, pemasok, karyawan, dan setiap mitra kelembagaan lainnya sangat penting untuk mendapatkan manfaat. Keterlibatan pemangku kepentingan telah lama dianggap sebagai pertahanan yang baik, tetapi pelanggaran lebih baik dan harus di jantung dari setiap strategi untuk berinovasi. Perusahaan perlu memahami bagaimana mereka harus bekerja dengan masyarakat dalam menghadapi tantangan kompetitif dengan membangun nilai-nilai inovasi inovasi ketika perusahaan berusaha untuk tidak hanya melibatkan para pemangku kepentingan, tetapi juga berkolaborasi dengan masyarakat atau pemangku kepentingan yang lebih luas.

Konsep bisnis telah mengalami evolusi, dimana nilai-nilai sosial menjadi landasan dalam penetapan berbagai kebijakan, proses hinggga hasil yang diperoleh oleh perusahaan. Pertama-tama ada pembedaan antara konsep kewajiban sosial (social obligation), tanggung jawab sosial (social responsibility), dan kepedulian sosial (social responsiveness). Kewajiban sosial berkaitan dengan perilaku atau tindakan perusahaan dalam merespon kekuatan pasar atau ketentuan hukum. Kewajiban sosial bersifat proskriptif atau negatif untuk menentukan hal-hal yang dianggap etis tidak boleh dilanggar.. Tanggung jawab sosial menuntut adanya kesepadanan antara perilaku perusahaan dengan norma-norma sosial yang berlaku, nilai dan harapan yang diletakkan dalam tindakan perusahaan. Sifatnya adalah preskriptif atau positif yang mengharuskan bertindak untuk kepentingan masyarakat.. Kepedulian sosial menekankan bahwa yang penting bukanlah bagaimana sebuah perusahaan harus merespon tekanan sosial, tetapi apa yang seharusnya menjadi peran perusahaan dalam jangka panjang dalam sebuah sistem sosial yang selalau berubah. Ide dasarnya adalah bahwa orientasi bisnis bersifat antisipatoris dan preventif. Dengan demikian dskursu peran perusahaan terhadap masyarakat mencakup tanggung jawab sosial dan kepedulian sosial, sementara kewajiban sosial lebih terkait dengan kinerja ekonomi murni sebuah perusahaan atau bisnis.

Daftar Pustaka

Branco, Manuel Castelo dan Lúcia Lima Rodriguez, “Positioning Stakeholder Theory within the Debate on Corporate Social Responsibility”, EJBO (Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies), Vol. 12, No. 1(2007), hlm. 5-15.

Carr, A. Z., “Is Business Bluffing Ethical”, Harvard Business Review, Vol. 46No. 1, 1968, hlm. 143-153.Carroll, A. B., “A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Social Performance”, Academy of Management Review, Vol. 4No. 4, 1979, hlm. 497-505.

Carroll, A. B., “The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders”, Business Horizons, Vol. 34No. 4, 1991, hlm. 39-48.

Clapham, A. dan S. Jerbi, Categories of Corporate Complicity in Human Rights Abuses, dapat diunduh di http://www.business-humanrights.org/Clapham-Jarbi-paper.htm.

Donaldson, T. dan L. E. Preston, “The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications”, Academy of Management Review, Vol. 20 No. 1, 1995, hlm. 65-91.

Frederick, W. C., “From CSR1 to CSR2: The Maturing of Business-and-Society Thought”, Business and Society, Vol. 33No. 2, 1994, hlm. 150-164.

Freeman, R. Edward, “A Stakeholder Theory of the Modern Corporation”, dalam L.B. Pincus (ed.), Perspectives in Business Ethics, Singapore: McGraw Hill, 1998, hlm. 171-181.

Lantos, G. P., “The Ethicality of Altruistic Corporate Social Responsibility”,Journal of Consumer Marketing, Vol. 19 NO. 3, 2002, hlm. 205-230.

Levitt, T., “The Dangers of Social Responsibility”, Harvard Business Review, Vol. 33 No. 5, 19 58, hlm. 41 -50.

Riyadi E.S. Landasan Teoretis bagi Tanggung Jawab Sosial Perusahaan: dari Pemegang Saham (Shareholder) ke Pemangku Kepentingan (Stakeholder). Dignitas Volume V No. II Tahun 2008.

Sertifikasi Profesi

Tantangan di era globalisasi dan pasar yang kompetitif menuntut daya tahan dan daya saing sebuah kelompok, komunitas, organisasi dan negara dalam bentuk pengembangan sumber daya manusia sebagai intellectual asset menjadi salah satu faktor yang penting dalam mendukung produktivitas dan keunggulan kompetititf perusahaan. Pengembangan SDM stratejik merupakan tuntutan bagi setiap organisasi untuk menyelaraskan program training dengan strategi organisasi. Selain itu, pengembangan SDM menuntut perpaduan yang sinergik antara aspek pembelajaran (learning) dan aspek kinerja (performance). Untuk itu, pengembangan SDM melalui program training di tempat kerja membutuhkan suatu sarana dan fasilitas yaitu Training Center. Untuk merealiasikan upaya peningkatan pembelajaran dan kinerja, maka diperlukan suatu standar kompetensi profesi khususnya bagi para training manager untuk mengelola training center dalam suatu organisasi. Isu sertifikasi menjadi sangat hangat dibicarakan oleh berbagai kalangan khususnya pihak-pihak yang terlibat dalam proses pembinaan profesi baik pendidikan, kesehatan, keuangan, pemerintahan dan kemasyarakatan. Isu sertifikasi menjadi salah satu cara yang digunakan dalam embangun struktur karir profesional dan pengembangan kualitas atau mutu. Seperti sertifikasi untuk ISO 31000 untuk Risk Management Standard, ISO 2600 untuk Social Responsibility, Standar “Chain Of Custody”, Standar ISO 9001, Standar ISO 14001,  Standar Sustainable Forest Management dan masih banyak lagi.

Definisi Sertifikasi

Istilah sertifikasi berasal dari bahasa Inggris ’certification’ dengan  yang berarti keterangan, pengesahan, ijazah, sertifikat, brevet, diploma, keterangan. International Institute for Environment Develpoment (IIED), pengertian sertifikasi adalah Prosedur dimana pihak ketiga memberikan jaminan tertulis bahwa suatu produk, proses atas jasa telah memenuhi standar tertentu, berdasarkan audit yang dilaksanakan dengan prosedur yang disepakati.  Sertifikasi berkaitan dengan pelabelan produk untuk proses komunikasi pasar.  (http://www.iied.org/)

Dalam Standar ISO 9001:2000 dan ISO 9001:2008 atau Standar  ISO 14001:2004, dinyatakan: “certification” refers to the issuing of written assurance (the certificate) by an independent external body that it has audited a management system and verified that it conforms to the requirements specified in the standard.” (http://www.iso.org)

Ikatan ahli Geologi Indonesia, mendefinisikan sertifikasi adalah standarisasi secara profesional bagi mereka yang kompeten di bidang pekerjaan masing-masing yang dikelola dan dibina oleh Organisasi Profesi bukan Pemerintah. Sertifikasi ini memenuhi persyaratan kualitas profesional yang sudah ditetapkan.( http://sertifikasi.iagi.or.id/)

Merujuk pada definisi sertifikasi untuk tenaga kependidikan adalah proses pemberian sertifikat pendidik untuk guru. Sertifikasi bagi guru dalam jabatan dilakukan oleh Lembaga Pendidikan Tenaga Kependidikan (LPTK) yang terakreditasi dan ditetapkan pemerintah. Pelaksanaan sertifikasi bagi guru dalam jabatan ini sesuai dengan Peraturan Menteri Pendidkan Nasional Nomor 18 Tahun 2007, yakni dilakukan dalam bentuk portofolio (Samani, 2007).

Jenis Sertifikasi

Setiap komunitas atau organisasi profesi melakukan kegiatan sertifikasi dengan berbagai pola pengembangan, ada yang melakukan sertifikasi karena persyaratan atau ‘standar’ yang ditetapkan oleh pemerintah seperti sertifikasi pendidik/guru, standar pembeli (customer), dan standar  pemilik lisensi produk. Disamping itu setrtifikasi dilakukan untuk kebutuhan pengembangan kompetensi terhadap tenaga atau organisasi bersangkutan seperti pembinaan tenaga pendamping masyarakat atau fasilitator.

Secara umum terdapat tiga jenis umum sertifikasi. Tercantum dalam urutan tingkat pembangunan dan portabilitas, mereka adalah: perusahaan (internal), produk-spesifik, dan profesi.

Sertifikasi perusahaan, atau internal yang dirancang oleh perusahaan atau organisasi untuk kebutuhan internal. Misalnya, perusahaan mungkin memerlukan kursus satu hari pelatihan untuk semua personil penjualan, setelah itu mereka menerima sertifikat. Sementara sertifikat ini memiliki portabilitas yang terbatas khusunya untuk perusahaan lain,

Sertifikasi produk spesifik sertifikasi yang lebih terlibat, dan dimaksudkan untuk dirujuk ke produk di semua aplikasi. Pendekatan ini sangat umum di dunia teknologi infomasi  industri, di mana personil bersertifikat pada versi perangkat luank (software) atau perangkat keras (hardware). Jenis sertifikasi portabel di lokasi (misalnya, perusahaan yang berbeda yang menggunakan perangkat lunak itu), tetapi tidak seluruh produk lainnya.

Sertifikasi profesi dilakukan untuk kompetensi atau keahlian khusus. Misalnya profesi medis sering membutuhkan tenaga ahli atau spesialisasi tertentu dalam memberikan pelayanan kepada pasien. Sertifikasi profesi dilakukan dalam rangka menerapkan standar profesional, meningkatkan tingkat praktek, dan mungkin melindungi masyarakat (meskipun ini juga merupakan domain dari lisensi), sebuah organisasi profesional mungkin menetapkan sertifikasi. Hal ini dimaksudkan untuk menjadi acuan bagi semua tempat dimana seorang profesional bersertifikat mungkin bekerja. Tentu saja, hal ini membutuhkan pola penilaian dan pertanggungjawaban secara hukum dari seluruh profesi yang ada.

Sertifikasi profesional

Istilah sertifikasi profesional seringkali digunakan untuk menunjukkan kemampuan atau kualifikasi seseorang berdasarkan atribut atau kriteria yang telah ditentukan oleh sebuah organisasi/badan atau lembaga pengembangan (biasanya sudah terakreditasi). Sebutan ‘sertifikasi’ atau ‘kualifikasi’ tersebut ditetapkan bagi tenaga profesional, sering disebut hanya sertifikasi atau kualifikasi, untuk menjamin kualifikasi dalam melakukan tugas atau pekerjaan tertentu.  Misalnya, pemberian sertifikasi kepada tenaga guru dapat diartikan sebagai suatu proses pemberian pengakuan bahwa seseorang telah memiliki kompetensi untuk melaksanakan pelayanan pendidikan pada satuan pendidikan tertentu, setelah lulus uji kompetensi yang diselenggarakan oleh lembaga sertifikasi. Dengan kata lain, sertifikasi guru adalah proses uji kompetensi yang dirancang untuk mengungkapkan penguasaan kompetensi seseorang sebagai landasan pemberian sertifikat pendidik (UU RI No 14 Tahun 2005 dalam Depdiknas, 2004).

Sertifikasi sangat umum digunakan dalam bidang konstruksi, penerbangan, teknologi, keuangan, lingkungan, sektor industri, bisnis, pendididikan, dan kesehatan. Di Amerika Serikat, Federah Aviation Administration (FAA) mengatur sertifikasi penerbang. Certified Internal Auditor (CIA) merupakan sebuah organiasi berbasis di Amerika mengkhususkan diri dalam penilaian kinerja keuangan internal yang beroperasi di hampir 165 negara. Oragnisasi ini juga melakukan sertifikasi terhadap tenaga audit profesionalnya dalam memperoleh lisensi, dan pengembangan sumber daya manusia. Banyak anggota dari Association of Test Publishers (ATP) juga organisasi sertifikasi.

Sertifikasi yang diperoleh dari masyarakat profesional atau dari vendor sebuah peruhaan. Misalnya, Perusahaan Microsoft, Cisco, Machintos, dll). Secara umum, harus diperbaharui secara berkala, atau mungkin berlaku untuk suatu periode waktu tertentu (misalnya, masa pakai produk di mana seseorang dinyatakan). Sebagai bagian dari pembaharuan sertifikasi lengkap dari individu, itu adalah umum bagi individu untuk menunjukkan bukti belajar secara berkelanjutan.

Program sertifikasi kebanyakan dibuat, disponsori, atau berafiliasi dengan asosiasi profesional, organisasi perdagangan, atau vendor yang tertarik dalam meningkatkan standar. Bahkan beberapa program yang digulirkan benar-benar independen dari organisasi keanggotaan asosiasi . Pertumbuhan program sertifikasi juga merupakan reaksi terhadap perubahan pasar kerja. Sertifikasi dilakukan  oleh beberapa asosiasi profesi, karena mereka tidak bergantung pada definisi satu perusahaan dari suatu pekerjaan tertentu saja tetapi juga kemungkinan digunakan oleh perusahaan lainnya. Sertifikasi diberikan sebagai resume dan referensi profesional yang menunjukkan bahwa seseorang telah layak dan sepadan dengan dukungan pengetahuan, pengalaman dan keterampilan profesional untuk bekerja menurut kode etik tertentu.

Penting untuk dicatat umumnya sertifikasi biasanya diperoleh dari masyarakat profesional atau lembaga pendidikan, bukan pemerintah. Jika demonstrasi kemampuan atau pengetahuan yang diperlukanoleh hukum sebelum diperbolehkan untuk melakukan tugas atau pekerjaan, ini disebut sebagai lisensi. Di Amerika Serikat, lisensi profesional biasanya dikeluarkan oleh lembaga atau badan negara.Penilaian proses sertifikasi untuk beberapa organisasi, sangat mirip atau bahkan sama dengan lisensi dan mungkin hanya berbeda dalam hal status hukumnya saja, sementara di organisasi lain, bisa sangat berbeda dan lebih komprehensif daripada lisensi. sertifikasi dan lisensi hanya berbeda dalam hal status hukum.

Manfaat Sertifikasi Profesi

Manfaat uji sertifikasi profesi sebagai berikut:

  1. Melindungi organisasi dan anggota profesi dari praktek penyelenggraan layanan sesuai tugas dan fungsi yang tidak kompeten sehingga dapat merusak citra organisasi profesi itu sendiri.
  2. Melindungi masyarakat atau warga negara dari praktek layanan yang merugikan dan tidak dapat dipertanggungjawabkan dapat menghambat kepentingan yang lebih luas.
  3. Mendorong upaya pembinaan sumber daya manusia yang memiliki kualifikasi yang dipersyaratkan oleh organisasi profesi.
  4. Sebagai wahana dalam penjaminan mutu bagi lembaga atau organisasi profesi yang bertugas mempersiapkan anggotanya untuk memberikan layanan secara berkualitas.
  5. Melindungi dan memelihara organisasi profesi dalam menyelenggarakan tugas dan fungsinya dari kepentingan internal dan eksternal yang berpotensi menimbulkan menyimpang dari ketentuan-ketentuan yang berlaku.
  6. Sarana akuntabilitas publik.
  7. Pengembangan karir dalam masyarakat bagi anggota profesi.
  8. Menerapkan etika dan standar nilai yang mengatur kinerja dan layanan profesi.

Standarisasi Kompetensi

Kompetensi merupakan kemampuan untuk melakukan aktivitas-aktivitas menurut suatu standar dan dengan hasil yang baik, yang diulang-ulang dalam jangka waktu dan situasi yang berbeda. (ILO, Juli 2004). Hakekat kompetensi dalam konteks pelatihan dan pengembangan sebagai berikut: A cluster of related knowledge, skills, and attitudes that affects a major part of ones job, role or responsibility, that correlates with performance on the job, that can be measured against well-accepted standards, and that can be improved via training and development (http://www.nps.gov/training/strategy,htm) .

Standar kompetensi merupakan ukuran atau patokan tentang pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja yang harus dimiliki seseorang untuk mengerjakan suatu pekerjaan atau tugas sesuai dengan unjuk kerja yang dipersyarakatkan. Standar kompetensi tidak berarti hanya kemampuan menyelesaikan suatu tugas, tetapi dilandasi pula bagaimana serta mengapa tugas itu dikerjakan. Dengan kata lain, standar kompetensi meliputi faktor-faktor yang mendukung seperti pengetahuan dan kemampuan untuk mengerjakan suatu tugas dalam kondisi normal di tempat kerja serta kemampuan mentransfer dan menerapkan kemampuan dan pengetahuan pada situasi dan lingkungan yang berbeda. Sebuah standar kompetensi merupakan dokumen yang menentukan dalam format yang terstruktur bagaimana orang harus melakukan pekerjaan atau peran kerja. Standar kompetensi mencoba untuk menangkap berbagai dimensi itu, ketika diambil bersama-sama, akun untuk kinerja ‘kompeten’. Dalam hal ini standar kompetensi menentukan peran mengemudi kendaraan ambulans layanan.

Organisasi menggunakan standar kompetensi (a) sebagai kerangka acuan untuk mencalonkan bagaimana mereka mengharapkan pekerjaan atau bekerja peran yang harus dilakukan; dan (b) untuk menilai apakah orang-orang yang kompeten di pekerjaan mereka atau peran kerja.

Ada dua jenis umum standar kompetensi.

  1. Standar yang diakui di seluruh negeri dan berfungsi sebagai dasar untuk penilaian dan kualifikasi formal. Ini adalah dikembangkan untuk dan oleh seluruh industri.
  2. Standar yang dikembangkan untuk perusahaan tertentu. Ini kadang-kadang disebut ‘in-house standar’.

The American National Standard Institute (ANSI), Standar 1100, mendefinisikan persyaratan memenuhi standar ANSI untuk menjadi sebuah organisasi sertifikasi. Menurut Standar ANSI 1100, sebuah organisasi sertifikasi profesional harus memenuhi dua persyaratan: (1) Memberikan penilaian berdasarkan pengetahuan industri, independen dari kursus pelatihan atau penyedia kursus. (2) Hibah mandat waktu terbatas untuk siapa saja yang memenuhi standar penilaian.

Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) merupakan acuan pemenuhan persyaratan kompetensi yang disusun oleh para tenaga ahli, pelaku usaha, pemerintah dan lembaga pendidikan dan pelatihan tersebut nantinya akan tetapkan oleh pemerintah Indonesia. Pengembangan standar kompetensi kerja nasional dan sertifikasi profesi tenaga kerja sangat diperlukan, sejalan dengan perkembangan dan dinamika perubahan masyarakat dan tenaga profesional untuk memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat. SKKNI memiliki tim penyusun standar kompetensi terdiri dari para para pakar dan masukan dari pelaku usaha (Industri) serta dan lembaga pendidikan dan pelatihan. Sehingga dapat dipastikan standar kompetensi yang disusun dapat sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh industri dan ekuivalen dan kesetaraan dengan standar relevan yang berlaku pada sektor industri di negara lain bahkan berlaku secara internasional sehingga akan memudahkan tenaga profesi di Indonesia untuk bekerja di tingkat global.

Standarisasi kompetensi dipengaruhi paradigma yang berkembangan dalam era human capital management dalam peningkatan kemampuan dan pengalaman praktis organisasi atau perusahaan dalam bentuk pusat pelatihan (training center) yang telah mengalami perubahan dari cost centre menjadi value center, dan dari training center menjadi learning center. Telah terjadi transformasi dalam pola pengelolaan SDM yang lebih berorientasi pada hasil (outcomes) dan nilai (value). Dalam hal ini, fungsi dan peran Training Manager menjadi strategis dalam organisasi. Posisi Training Manager dalam struktur organisasi disetarakan dengan posisi strategis lainnya dalam suatu organisasi, seperti HRD Group Head dan Training Division Head.

Dalam upaya menjamin pengembangan SDM yang efektif, efisien dan akuntabel maka diperlukan program standarisasi kompetensi dan sertifikasi profesi  di tempat kerja. Sebagaimana dikeluarkannya PP 19 tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan bahwa Pendidik dan Tenaga Kependidikan harus memiliki kualifikasi, kompetensi dan sertifikasi sesuai dengan bidang tugasnya. Dengan adanya standarisasi kompetensi dan sertifikasi bagi pengeloa pelatihan pusat pelatihan (training center), maka akan berdampak positif pada keberhasilan strategi pengembangan SDM. Di samping itu, dunia kerja diharapkan memiliki Training Manager yang memiliki kualifikasi dan kompetensi di bidangnya, yaitu mampu mengidentifikasi masalah dan menemukan alternatif solusi terhadap masalah kinerja serta menyediakan program-program pengembangan SDM yang bermutu dan relevan dengan kebutuhan kinerja.

Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP)

Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP) dibentuk berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2004 atas perintah UU Nomor 13 tahun 2003, tentang Badan Nasional Sertifikasi Profesi, utamanya pasal 4 Ayat 1) : Guna terlaksananya tugas sertifikasi kompetensi kerja sebagaimana dimaksud dalam Pasal 3, BNSP dapat memberikan lisensi kepada lembaga sertifikasi profesi yang memenuhi persyarataan yang ditetapkan untuk melaksanakan sertifikasi kompetensi kerja. Ayat 2): Ketentuan mengenai persyaratan dan tata cara pemberian lisensi lembaga sertifikasi profesi sebagaimana dimaksud dalam ayat 1) ditetapkan lebih lanjut oleh BNSP. BNSP merupakan badan independen yang bertanggung jawab kepada Presiden yang memiliki kewenangan sebagai otoritas sertifikasi personil dan bertugas melaksanakan sertifikasi kompetensi profesi bagi tenaga kerja. Pembentukan BNSP merupakan bagian integral dari pengembangan paradigma baru dalam sistem penyiapan tenaga kerja yang berkualitas.

Berbeda dengan paradigma lama yang berjalan selama ini, sistem penyiapan tenaga kerja dalam format paradigma baru terdapat dua prinsip yang menjadi dasarnya, yaitu: pertama, penyiapan tenaga kerja didasarkan atas kebutuhan pengguna (demand driven); dan kedua, proses diklat sebagai wahana penyiapan tenaga kerja dilakukan dengan menggunakan pendekatan pelatihan berbasis kompetensi (Competency Based Training / CBT). Pengembangan sistem penyiapan tenaga kerja dengan paradigma baru ini dimulai pada awal tahun 2000 yang ditandai dengan ditandatanganinya Surat Kesepakatan Bersama (SKB) antara Menteri Tenaga Kerja, Menteri Pendidikan Nasional, Ketua Umum Kadin Indonesia. Didalam SKB tersebut disepakati pembentukan Badan Nasional Pendidikan dan Pelatihan Profesi (BN3P) sebagai wadah untuk pengembangan CBT di Indonesia. Pada awalnya BN3P diusulkan untuk dibentuk berdasarkan keputusan Presiden (Keppres). Tetapi setelah pembahasan mendalam secara lintas – sektoral bersama dengan Sekretariat Negara (Sekneg) pada tahun 2001 akhirnya disepakati untuk diusulkan pembentukannya berdasarkan peraturan yang berlaku.

Mempertimbangkan bahwa pengusulan secara khusus pembentukan BN3P yang kemudian berubah menjadi  BNSP (Badan Nasional Sertifikasi Profesi) berdasarkan Undang – Undang pada waktu itu diperkirakan membutuhkan waktu yang lama. Maka untuk memudahkan proses dan sekaligus mempersingkat waktu akhirnya disepakati untuk memasukkan pembentukan BNSP kedalam Rancangan Undang–Undang Ketenagakerjaan yang pada tahun 2002 dalam proses pembahasan dengan DPR-RI. Pada tahun 2003, Undang–Undang No. 13 disahkan yang didalamnya secara eksplisit mencantumkan tentang prinsip pelatihan tenaga kerja berdasarkan paradigma baru dan menetapkan BNSP sebagai pelaksana sertifikasi kompetensi kerja.

Kebijakan sebagai arahan dalam pengembangan program dan kegiatan untuk pelaksanaan strategi BNSP yaitu:

  • Mendukung peningkatan daya saing industri. Artinya program dan kegiatan BNSP haruslah menghasilkan luaran dan dampak yang mendukung peningkatan daya saing industri, baik di pasar dalam negeri maupun pasar luar negeri
  • Mendukung pelaksanaan kesempatan kerja dan penanggulangan pengangguran. Erat kaitannya dengan kebijakan tersebut butir 1, apabila daya saing indstri meningkat, akan terjadi pengembangan usaha yang berdampak pada perluasan kesempatan kerja dan penanggulangan pengangguran.
  • Mendukung peningkatan kualitas, produktivitas dan daya saing tenaga kerja Indonesia. Program dan kegiatan BNSP secara langsungdan tidak langsung harus dapat meningkatkan kualitas, produktivitas, dan daya saing tenaga kerja Indonesia, baik di pasar kerja dalam negeri maupun pasar kerja luar negeri. Hal ini penting untuk menghadapi pasar kerja global yang semakin kompetitif.
  • Mendukung peningkatan perlindungan dan kesejahteraan tenaga kerja.Optimalisasi pendayagunaan tenaga kerja secara kuantitatif dan kualitatif perlu diupayakan Tetapi tenaga kerja bukanlah sekedar faktor produksi, tetapi juga berperan sebagai subyek dan sekaligus obyek dalam pembangunan. Oleh karena itu, program dan kegiatan BNSP juga harus dapat meningkatkan perlindungan dan kesejahteraan tenaga kerja baik sebagai subyek maupun sebagai obyek pembangunan.

Lembaga Sertifikasi Profesi (LSP) adalah Lembaga pelaksana kegiatan sertifikasi profesi yang memperoleh lisensi dari Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP). Lisensi diberikan melalui proses akreditasi oleh BNSP yang menyatakan bahwa LSP bersangkutan telah memenuhi syarat untuk melakukan kegiatan sertifikasi profesi. Di Indonesia, terdapat kurang lebih 126 juta pekerja atau tenaga kerja. Dari jumlah tersebut hanya 1,2 juta yang telah menjalani sertifikasi profesi yang akan menjadi sasaran sertifikasi melalui LSP.

(Tulisan diambil dari berbagai sumber).

Mengelola Stakeholder: Sukses Memenangkan Dukungan Bisnis Anda*

Mengelola pemangku kepentingan merupakan salah satu disiplin pengetahuan penting bagi para pelaku bisnis dan orang-orang sukses yang digunakan untuk memenangkan dukungan terhadap orang lain. Melalui pelibatan secara tepat individu atau organisasi yang memiliki perhatian, kepentingan, pengaruh dan kekuatan untuk merubah akan membantu Anda membangun keberhasilan dalam setiap bisnis, proyek atau karir Anda. Kebanyakan perusahaan, organisasi atau orang-orang sukses memberikan perhatian yang cukup besar terhadap pemangku kepentingan kunci dengan memberikan ruang keterlibatan dan harapan terhadap posisi dan perannya dalam tujuan yang telah ditetapkan. Tema tentang pengelolaan pemangku kepentingan menjadi alat bantu penting untuk membantu Anda mengidentifikasi, memetakan dan memformulasikan keterlibatan mereka secara optimal dalam tujuan Anda. Disamping itu memastikan bahwa proyek yang Anda kelola dapat berhasil pada saat orang lain gagal.

Panduan Analisis berbasis pemangku kepentingan (Stakeholders Based Approach)

Ketika Anda lebih sukses dalam pekerjaan dan karir, tindakan yang Anda ambil dalam menjalankan organisasi akan mempengaruhi semakin banyak orang. Semakin banyak orang yang dapat Anda pengaruhi, maka semakin besar kemungkinan tindakan Anda berdampak kepada orang-orang atau pihak-pihak yang memiliki kekuasaan dan pengaruh atas organisasi tersebut. Orang-orang ini diharapkan dapat mendukung dan mendorong kinerja Anda atau bahkan menahan Anda. Kondisi ini tentunya tidak terlepas dari kemampuan Anda memahami pemangku kepentingan yang ada di lingkungan organisasi dengan menggunakan cara atau pendekatan yang tepat dalam menentukan pilihan untuk bertindak dan mengambil keputusan.

Salah satu cara yang dapat ditempuh dengan melakukan identifikasi unit binis atau organisasi Anda dengan melakukan analisis pemangku kepentingan yang dikenal dengan Stakeholder Based Approach (SBA). Pendekatan ini dikembangkan untuk membantu para pengambil keputusan, manajer proyek, pimpinan organasasi dalam melakukan perencanaan untuk memetakan pemangku kepentingan dengan cara mengidentifikasi orang-orang atau pihak-pihak kunci yang harus dikelola dan dimenangkan. Selanjutnya dibangun strategi untuk membangun dukungan terhadap tujuan dan harapan organisasi dengan melibatkan mereka sesuai peran dan kontribusinya.

Beberapa manfaat dari penggunaan pendekatan ini diantaranya:

  • Menggunakan pendapat para pemangku kepentingan yang paling kuat untuk membentuk tujuan dari organisasi atau proyek pada tahap awal. Hal ini tidak hanya memberikan dukungan terhadap organisasi atau tujuan lebih dari itu dapat dapat meningkatkan kualitas dari hasil yang ditetapkan dalam rencana.
  • Mendapatkan dukungan dari para pemangku kepentingan yang kuat untuk membantu memenangkan lebih banyak sumber daya – hal ini akan lebih mengoptimalkan kinerja dalam mencapai tujuan.
  • Membangun strategi komunikasi dengan para pemangku kepentingan sejak awal secara intensif untuk memastikan bahwa mereka memahami apa yang harus dilakukan dan memahami manfaat dari organisasi atau proyek yang dilaksanakan – hal ini berarti mereka dapat mendukung tujuan organisasi secara aktif jika di perlukan.
  • Mengantisipasi reaksi dari masyarakat terhadap keberadaan organisasi atau proyek yang akan dilaksanakan dan mengintegrasikan dalam skema perencanaan untuk mendapatkan dukungan dari mereka.

Bagaimana melakukan Analisis Pemangku Kepentingan

Secara umum praktek pemetaan pemangku kepentingan di awali dengan mengidentifikasi siapa saja orang atau pihak yang berkepentingan dan berpengaruh terhadap organisasi atau proyek yang diusulakan. Langkah berikutnya bekerja di luar kekuasaan mereka, pengaruh dan kepentingan, sehingga Anda tahu kepada siapa harus fokus. Langkah terakhir mengembangkan pemahaman secara komprehensif tentang stakeholder yang paling penting agar Anda tahu bagaimana mereka akan merespon, dan sehingga Anda bisa mengetahui bagaimana untuk memenangkan dukungan mereka – Anda dapat merekam analisis ini pada peta pemangku kepentingan. Setelah Anda melakukan analisis dengan menggunakan alat bantu ini masukkanlah dalam perencanaan untuk menentukan strategi pelibatan mereka dan menentukan cara yang paling tepat bagaimana Anda akan berkomunikasi dengan masing-masing pemangku kepentingan yang telah teridentifikasi.

Berikut langkah-langkah dalam melakukan Analisis pemangku kepentingan:

Langkah 1. Mengidentifikasi Stakeholder

Langkah pertama dalam analisis stakeholder Anda adalah untuk bertukar pikiran yang stakeholder Anda. Sebagai bagian dari ini, memikirkan semua orang yang terpengaruh oleh pekerjaan Anda, yang memiliki pengaruh atau kekuasaan di atasnya, atau memiliki kepentingan dalam kesimpulannya sukses atau gagal. Dalam membangun setiap peta pemangku kepentingan dengan mengembangkan daftar katagori dari orang, organisasi, lembaga atau pihak lainnya yang memiliki bekepentingan terhadap organisasi atau tujuan Anda. Setelah daftar adalah cukup lengkap itu kemudian memungkinkan untuk menetapkan prioritas dalam beberapa cara, kemudian menerjemahkan stakeholder ‘prioritas tertinggi’ ke tabel atau gambar. Daftar potensi pemangku kepentingan untuk setiap kegiatan tentunya akan melebihi waktu yang tersedia untuk menganalisis termasuk kemampuan alat yang digunakan untuk memetakan sesuai kebutuhan informasi yang ada. Tantangannya agar Anda tetap fokus pada pemangku kepentingan yang benar-benar sesuai dan memiliki tingkat kepentingan terhadap organisasi sebagai bagian dari komunitas khusus atau berorientasi terhadap tujuan proyek sehingga memudahkan dalam memvisualisasikan.

Tabel di bawah menunjukkan beberapa pemangku kepentingan yang mungkin terlibat dalam organisasi atau proyek :

 
 
Perlu diperhatikan meskipun pemangku kepentingan mungkin menatasnamakan organisasi dan orang-orang yang berkepentingan baik langsung maupun tidak langsung, namun pada akhirnya yang perlu Anda lakukan adalah berkomunikasi dengan orang, Pastikan bahwa Anda mengidentifikasi pemangku kepentingan secara individu yang benar dalam sebuah organisasi pemangku kepentingan.

Langkah 2. Prioritaskan Stakeholder Anda

Pada tahapan ini Anda telah memiliki daftar panjang organisasi/lembaga atau orang-orang yang dipengaruhi oleh organisasi atau pekerjaan Anda. Beberapa mungkin memiliki kekuatan baik untuk menghambat atau mendorong kinerja organiasasi. Beberapa mungkin tertarik dengan apa yang direncanakan atau dilaksanakan oleh organisasi atau apa yang Anda lakukan, sebagian lainnya mungkin tidak peduli.

Lakukan pemetaan secara mendalam terhadap pemangku kepentingan tentang kekuatan/kepentingan dalam sebuah geradi atau kisi-kisi seperti pada gambar, dan mengklasifikasikan para pemangku kepentingan dengan peran dan kontribusi mereka atas tujuan organisasi serta ketertarikan pada pekerjaan yang Anda lakukan. Lakukan pengujian dengan meletakkan masing-masing pemangku kepentingan berdasakan pengaruh dan kekuatan. Misalnya, atasan Anda cenderung memiliki kekuatan yang tinggi dan pengaruh dan harapan yang tinggi terhadap pekerjaan Anda. Keluarga Anda juga mungkin memiliki harapan yang tinggi, tetapi tidak mungkin memiliki kekuatan atas pekerjaan Anda.

Selanjutnya lakukan analisis dengan memposisikan pemangku kepentingan (orang/organisasi/lembaga) dalam geradi tersebut untuk membantu Anda bertindak terhadap posisi mereka:

  • Kekuatan Tinggi, orang tertarik: orang-orang yang benar-benar harus terlibat dan membuat upaya besar agar mereka puas terlibat dalam organisasi atau bisnis yang Anda pimpin.
  • Kekuatan Tinggi, orang kurang tertarik: menempatkan dalam posisi untuk tetap bekerja dengan menjaga kepuasan mereka, tetapi tidak terlalu banyak sehingga mereka menjadi bosan dengan rencana dan komunikasi yang Anda buat.
  • Kekuatan rendah, orang-orang tertarik: menjaga orang-orang ini dengan memberikan cukup banyak informasi, dan berbicara dengan mereka untuk memastikan bahwa tidak ada masalah besar yang timbul dikemudian hari. Orang-orang ini sangat membantu terhadap sukses organisasi dan rincian proyek Anda.
  • Kekuatan rendah, orang kurang tertarik: sekali lagi, memantau orang-orang ini, tapi jangan bosan mereka untuk selalu berkomunikasi secara wajar tidak berlebihan.

Langkah 3. Memahami Stakeholder Kunci Anda

Pada langkah ini Anda diarahkan untuk memahami lebih dalam pemangku kepenitingan kunci yang terlibat dalam pekerjaan atau bisnis Anda. Masing-masing orang atau organisasi perlu dinilai sejauhmana respon atau reaksi terhadap proyek, dan bagaimana mereka terlibat dan memberikan kontribusi terhadap keberhasilan pekerjaan Anda. Disamping itu, Anda juga perlu memahami cara terbaik untuk melibatkan mereka dalam proyek Anda serta membangun komunikasi efektif dengan mereka.

Pertanyaan kunci yang dapat membantu Anda memahami stakeholder Anda diantaranya:

  • Apa kepentingan finansial atau emosional yang mereka miliki dari hasil pekerjaan Anda? Apakah positif atau negatif?
  • Apa yang memotivasi mereka yang paling penting?
  • Informasi apa yang mereka inginkan dari Anda?
  • Bagaimana mereka ingin menerima informasi dari Anda?
  • Apa cara terbaik untuk berkomunikasi pesan Anda kepada mereka?
  • Apa pendapat mereka saat ini pekerjaan Anda? Apakah berdasarkan informasi yang baik?
  • Siapa yang mempengaruhi pendapat mereka secara umum, dan yang mempengaruhi pendapat mereka tentang Anda?
  • Jika mereka tidak mungkin untuk menjadi positif, apa yang akan dimenangkan dari mereka untuk mendukung Anda?
  • Jika Anda tidak berpikir Anda akan dapat memenangkan mereka, bagaimana Anda akan mengelola sikap oposisi mereka?
  • Siapa lagi yang mungkin dipengaruhi oleh pendapat mereka? Apakah orang-orang ini menjadi pemangku kepentingan dalam memperjuangkan hak mereka sendiri?

Cara yang cukup efektif untuk menjawab pertanyaan diatas dengan melakukan komunikasi intensif untuk berbicara secara langsung dengan pemangku kepentingan. Biasanya ketika Anda berbicara langsung, orang cenderung untuk terbuka terbuka tentang pandangan mereka, dan meminta pendapat dari masyarakat. Berkomunikasi informal seringkali merupakan langkah pertama dalam membangun sebuah hubungan yang sukses dengan para pemangku kepentingan.

Buatlah catatan penting berupa rangkuman atas pemahaman yang Anda dapatkan pada saat melakukan pemetaan pemangku kepentingan, sehingga Anda dapat dengan mudah melihat dimana para pemangku kepentingan yang akan bertindak sebagai blocker atau kritikus, dan yang cenderung pendukung. Salah satu teknik yang dapat digunakan dengan memberikan kode warna pada saat memvisualisasikan kekuatan dan repson mereka. Misalnya menampilkan pemangku kepentingan pendukungnya dengan menggunakan warna hijau, blocker dan kritikus warna merah, dan orang lain yang netral dengan warna putih.

Catatan Penting:

Memahami pemangku kepentingan sebagai salah satu pekerjaan pentinga yang Anda lakukan dalam organisasi atau bisnis akan membangun dukungan terhadap rencana dan tujuan yang telah ditetapkan. Anda akan mempengaruhi banyak orang atau pemangku kepentingan yang memiliki kekuatan dan pengaruh yang tinggi. Beberapa orang memiliki kekuatan untuk merusak proyek Anda dan posisi Anda. Orang lain mungkin menjadi pendukung kuat dari pekerjaan Anda. Oleh karena itu kemampuan berkomunikasi dan menjalin hubungan personal menjadi penting untuk Anda kuasai.

Mengelola pemangku kepentingan adalah proses dimana Anda mengidentifikasi stakeholder kunci dan memenangkan dukungan mereka. Analisis pemangku kepentingan merupakan tahap awal, di mana Anda mengidentifikasi dan mulai untuk memahami siapa saja orang-orang yang berpengaruh terhadap pencapaian tujuan yang telah ditetapkan dan mampu mendorong perubahan secara signiifikan.

Brainstorming bersama para pemangku kepentingan Anda untuk menggali informasi dan emenentukan prioritas mereka atas kapasitas dan kepentingan, Tahap terakhir Anda berusaha untuk mendapatkan pemahaman tentang apa yang memotivasi para pemangku kepentingan Anda dan bagaimana Anda harus menang mereka di sekitar.

Social Risk Analysis dan Penerapan ISO 31000

Beberapa peristiwa konflik antara perusahaan dan masyarakat di Indonesia seperti konflik lahan di Mesuji, baik di Kabupaten Mesuji, Lampung, maupun di Kabupaten Ogan Komering Ilir, Sumatera Selatan, dan terakhir di Bima, NTB, mengggah pikiran dan mengisyaratkan betapa persoalan tersebut perlu untuk ditemukan jalan keluarnya, Kasus-kasus itu seperti puncak gunung es yang jika kita telusuri akan menambah daftar keprihatinan terhadap tingginya konflik akibat ketidakmampuan mengendalikan resiko sosial. Sebagaimana dilansir oleh Komnas HAM dalam Harian Kompas (01/09/2012), menyebutkan telah menerima 700-800 kasus konflik lahan antara perusahaan dan masyarakat lokal. Berdasarkan data Aliansi Masyarakat Adat Nusantara (AMAN), setidaknya pernah terjadi 530 konflik lahan di wilayah masyarakat adat. Sementara Norman Jiwan dari Sawit Watch menyebutkan bahwa pihaknya telah menangani 663 kasus sengketa antara perusahaan perkebunan sawit dan masyarakat. Konflik yang muncul ke permukaan itu sebagian besar karena perluasan perkebunan kelapa sawit yang semakin merajalela tanpa memperhatikan lingkungan, ketahanan pangan, dan kesejahteraan masyarakat lokal.

Secara umum berbagai konflik yang terekam dapat diidentifikasi  dalam tiga bentuk  konflik. Pertama, konflik lahan antara masyarakat adat dan perusahaan perkebunan ataupun pengusahaan hutan. Umumnya akibat ketidakjelasan status hukum tanah yang dikuasai oleh masyarakat adat dalam kacamata hukum agraria nasional. Kedua, konflik lahan berkaitan perambahan oleh masyarakat lokal ataupun pendatang. Ketiga, konflik yang berkaitan dengan lingkungan hidup, berkaitan dengan penambangan yang dikhawatirkan mematikan sumber air untuk pertanian. Atas dasar kondisi tersebut, perlu dilakukan sebuah terobosan lain yang dilakukan oleh perusahaan, masyarakat dan pemangku kepentingan lain untuk mengatasi kebuntuan tersebut dengan mendorong upaya pencegahan dan pengendalian resiko sosial sebagai akibat dari kebijakan dan pembangunan.  Pengelolaan resiko sosial menjadi sangat penting dilakukan oleh semua pihak  untuk berupaya secara sistematis meminimalisir berbagai dampak negatif dan mendorong perubahan positif terhadap peningkatan tujuan dan kesejahteraan yang lebih luas.

Risiko sosial sendiri muncul sebagai indikasi  perbedaan persepsi, nilai dan budaya yang mengakibatkan terjadinya rasa ketidakpuasan, dan ketidakadilan dari para pemangku kepentingan eksternal. Kegagalan mengelola risiko sosial ini dapat mengakibatkan biaya ekonomi tinggi khususnya social cost  yang dapat merusak tatanan sosial lain termasuk  merusak reputasi dari organisasi, serta pada akhirnya dapat berdampak sistemik menghancurkan daya dukung positip suatu bangsa.

Definisi Resiko Sosial

Standar formal Australia untuk manajemen resiko AS/NZS 4360:2004, memberikan panduan umum sebagai rujukan dalam mengelola risiko yang dapat diterapkan bagi semua asepk dan bidang manajemen risiko. Resiko didefinisikan sebagai “kemungkinan terjadinya sesuatu yang akan berdampak pada pencapaian tujuan” (AS/NZS 4360: 2004:3). Resiko yang dihadapi dapat berupa kemungkinan resiko positif atau negatif. Selanjutnya, manajemen resiko diartikan sebagai “budaya, proses dan struktur yang diarahkan menuju realisasi peluang dengan mengelola dampaknya” (AS/NZS 4360: 2004:4). Dalam konteks pembangunan keberlanjutan, berbagai organisasi maupun industri menghadapi tantangan agar mampu mengelola berbagai risiko dalam setiap siklus bisnis dengan mengurangi risiko hingga tingkat yang dapat diterima dan pada saat yang sama berupaya untuk mencapai tujuan dan peluang bisnis.

Terdapat formula umum yang digunakan untuk mendefinisikan resiko sebagai kombinasi probabilitas (atau kemungkinan) dan konsekuensi dari suatu peristiwa atau hasil yang digambarkan sebagai berikut:

Resiko = Probabilitas x Konsekuensi

Mengelola resiko bukanlah proses tunggal, melainkan sesuatu tindakan yang kompleks yang dilakukan organisasi dengan melibatkan berbagai pandangan, nilai, persepsi dan pendekatan kualitatif atau kuantitatif. Hal ini mengandung makna, bahwa resiko harus dikelola dengan baik dan melibatkan komponen pemangku kepentingan, komunikasi dua arah dan responsif.

Resiko sosial adalah sebuah analogi dari masa depan perusahaan tentang pengelolaan resiko, dimana perusahaan mencoba mengekspresikan persepsinya terhadap faktor eksternal para pemangku kepentingan (stakeholders) dan hasil yang tidak diharapkan. Resiko sosial menyangkut aspek tantangan, ancaman, dan kerentanan. Tantangan menyangkut kebijakan dan tindakan pihak lain yang berpengaruh positif secara terhadap organisasi. Ancaman menyangkut pengaruh dari luar yang berpengaruh negatif terhadap organisasi biasanya dalam bentuk kombinasi lingkungan dan pemangku kepentingan. Kerentanan merupakan potret kelemahan organisasi menyangkut kebijakan, kapasitas manajemen, strategi, prosedur, dan program (Kytle & Ruggie, 2005). Formula resiko sosial dalam prespektif organisasi korporasi didefinisikan sebagai kombinasi ancaman (treath) yang meliputi pemangku  kepentingan dan isu dengan kerentanan (vulnerability).

Terdapat empat komponen utama yang menjadi karakteristik risiko sosial menurut Tamara Bekefi, Beth Jenkins, dan Beth Kytle  (2006)  : (1) isu dominan; (2) pemangku kepentingan; (3) cara membangun konflik; (4) persepsi. Keempat komponen tersebut digambarkan sebagai berikut;

Analisis Resiko Sosial

Analisis resiko sosial (social risk analysis) merupakan bagian dari manajemen untuk memahami resiko sebagai akibat interaksi dan lingkungan sosial. Resiko sosial muncul dari ketidakpuasan–keluhan dari masyarakat dan pemangku kepentingan lain (eksternal) yang dapat menimbulkan kerentanan sosial dan konflik. Persepsi dan budaya yang berbeda tentang suatu objek, kejadian, atau peristiwa akan menimbulkan cara pandang berbagai pihak dan dalam banyak hal memiliki resiko konflik diantara mereka. Kegagalan mengelola konflik tentunya berdampak pada biaya sosial dan ekonomi yang sangat besar, mengganggu kondisi organisasi, masyarakat bahkan negara secara luas. Bagi iklim investasi hal ini dapat merusak nama baik organisasi (korporasi) bahkan pada kondisi tertentu menimbulkan resiko investasi dalam jangka panjang.

Analisis resiko merupakan kajian mendalam dalam rangka pemahaman tentang resiko. Analisis Resiko memberikan masukan dalam evaluasi pengambilan keputusan, apakah resiko perlu dikelola dengan pendekatan yang tepat sesuai untuk menyelesaikannya dengan karakteristik unit analisis atau hanya bersifat inkrimental saja. Evaluasi resiko sebagai alat bantu (tools) untuk membuat keputusan, berdasarkan hasil analisis resiko, tentang resiko mana yang memerlukan penanganan segera atau prioritas penyelesaian.

Melalui analisis resiko sosial sebuah organisasi, perusahaan, atau komunitas memiliki kemampuan dan tingkat keleluasaan untuk melakukan program/proyek/kegiatan yang sesuai dan didasarkan kemungkinan resiko yang dapat dikendalikan. Analisis resiko sosial dilakukan melalui proses fasilitasi interaksi pemangku kepentingan atau tim agar proses kerjanya mampu mencapai tujuan secara efektif dan efisiensi melalui upaya pencegahan konflik sosial dalam kelompok serta mempercepat pembentukan peran sosial dalam kelompok. Analisis resiko sosial dapat diterapkan dalam berbagai konteks yang berbeda, misalnya mengelola kelompok dan organisasi industri, tim proyek dan lain-lain.

Standar Internasional Penilaian dan Analisis Resiko

ISO 31000 merupakan standar internasional tentang pedoman penerapan manajemen resiko yang diterbitkan oleh International Organization for Standardization. Standar ini diterbitkan pada tanggal 13 November 2009  sebagai pengembangan dari standar AS/NZS 4360:2004 yang dikeluarkan oleh Australia. ISO 31000 tidak dikembangkan untuk tujuan sertifikasi. Saat ini telah diterbitkan standar baru ISO untuk manajemen resiko yang dapat digunakan oleh organisasi termasuk kelompok sosial yang bergabung dalam melakukan penilaian resiko. Mereka secara bersama-sama mempersiapkan, merencanakan dan mengelola sumber daya dan peralatab yang ada dalam mengatasi situasi atau resiko yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan mereka.

Menurut ISO 31000 (2007) penilaian resiko sosial sebenarnya adalah bagian dari manajemen resiko untuk memprediksi dan mempertahankan resiko sosial sebelum dan selama pelaksanaan operasi. Penilaian resiko terdiri tiga langkah yaitu; (a) Identifikasi Resiko, (b) Analisis Resiko, dan (c) Evaluasi Resiko. Identifikasi resiko berusaha untuk menemukenali beragam kemungkinan dampak atau resiko sosial yang relevan dengan tujuan perusahaan dan konteks situasi saat ini dan masa depan. Analisis resiko berkaitan dengan kajian mendalam yang menguraikan setiap aspek resiko dan faktor-faktor yang mempengaruhinya. Sedangkan evaluasi resiko merupakan cara untuk mengetahui sejauhmana resiko tersebut mampu dikendalikan terhadap upaya pencapaian tujuan organisasi. Dengan demikian diperlukan kriteria dan indikator kinerja penilaian yang dapar menentukan tingkat relevansi suatu kajian resiko dengan pelaksanaan manajemen resiko. Indikator tersebut menjadi acuan dalam melakukan penilaian terhadap resiko sosial.  Standar penilaian resiko merupakan bagian integral dari manajemen resiko yang menyediakan sebuah proses terstruktur untuk organisasi untuk mengidentifikasi bagaimana tujuan mungkin akan terpengaruh. Hal ini digunakan untuk menganalisis resiko dalam hal konsekuensi dan probabilitas mereka, sebelum organisasi memutuskan perawatan lebih lanjut, jika diperlukan. Penilaian resiko menyediakan pembuat keputusan dan pihak yang bertanggung jawab dengan peningkatan pemahaman resiko yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan, serta kecukupan dan efektivitas kontrol sudah di tempat. Tujuan dari identifikasi resiko adalah untuk menghasilkan daftar lengkap resiko berdasarkan peristiwa dan keadaan yang mungkin muncul konflik.

ISO/IEC 31010:2009, telah mengembangkan teknik penilaian resiko (social assessment) yang dirancang oleh ISO dan IEC (International Electrotechnical Commission). Resiko yang mempengaruhi organisasi mungkin memiliki konsekuensi dalam asepk sosial, lingkungan, keselamatan teknologi, dan hasil keamanan; disiplin komersial, keuangan dan ekonomi, dampak sosial, budaya serta politik. Dalam konteks ini sebuah organisasi akan mempertanyakan sejauhmana tingkat resiko dapat ditolerir atau diterima, dan tidak membutuhkan perawatan lebih lanjut. Standar ini menyediakan dasar pengambilan keputusan melalui pendekatan yang paling tepat untuk mengelola resiko tertentu dan untuk memilih beragam alterntif yang disarankan. ISO/IEC 31010:2009 akan membantu organisasi dalam menerapkan prinsip-prinsip manajemen resiko sesuai pedoman yang diterbitkan yang dilengkapi dengan ISO Guide 73:2009 pada kosa kata manajemen resiko dan menawarkan standar terbaru terkait konsep penilaian resiko, proses penilaian resiko, dan pemilihan teknik penilaian resiko.

Standar analisis resiko menegaskan pentingnya pengelolaan sosial, lingkungan kinerja organisasi selama durasi proyek. Sistem manajemen, sosial dan lingkungan yang efektif akan berjalan secara dinamis dan berkelanjutan dengan melibatkan komunikasi antara pemangku kepentingan dalam sebuah organisasi baik pekerja, pemerintah dan masyarakat lokal yang terkena dampak langsung. Sebuah sistem manajemen yang baik sesuai dapat diukur dari kemampuan dan kinerja organisasi dalam mempromosikan tanggung jawab sosial, lingkungan secara sehat dan berkelanjutan, serta mampu meningkatkan kesejahteraan, hasil dan dampak sosial.

Pertimbangan dalam Analisis Resiko Sosial

Terdapat beberapa hal yang perlu dipertimbangkan dalam melakukan analisis resiko sosial, terutama dalam penentuan pilihan pendekatan atau alat (tools) yang akan digunakan, yaitu; Pertama, pentingnya dampak tidak langsung berupa perubahan kebijakan yang mungkin berpengaruh langsung dan/atau tidak langsung terhadap struktur sosial dan perekonomian masyarakat. Misalnya kebijakan pemerintah daerah dalam mendorong investasi dibidang pertambangan tentunya berdampak terhadap perubahan perilaku dari petani menjadi buruh atau pekerja, menyebabkan perilaku perubahan di tingkat rumah tangga, dan efek ganda terhadap pertumbuhan ekonomi. Hal lain akibat di kembangkannya pendekatan pasar bebas terhadap beberapa industri dan komoditi yang bisa menghasilkan perubahan harga relatif, konsumsi, dan struktur kekuasaan, tapi seiring waktu menyebabkan perubahan dalam struktur ketenagakerjaan dan ekonomi, perubahan dalam produktivitas, kinerja pemerintahan dan lainnya.

Kedua, ketersediaan data, waktu, dan kapasitas lokal. Hal ini berkenaan dengan sejuhmana analisis resiko sosial dapat dilakukan sesuai dengan prosedur ilmiah dan akuntabel. Disamping itu, keterbatasan kapasitas lokal untuk pengumpulan data dan analisis tentunya akan membatasi jenis pendekatan yang dapat diadopsi. Seiring waktu, tujuan dari analisis resiko sosial seharusnya untuk meningkatkan kapasitas praktisi lokal dan pemanfaat. Dengan demikian, dibutuhkan kehadiran mitra lokal dalam pemerintahan atau organisasi di luar sesuai kompetensinya untuk terlibat baik dalam mendesain sistem analisis, memilih alat analisis dan menerapkannya. Keterlibatan ini dapat menjadi dasar untuk pembangunan kapasitas lokal (transfer of knowledge).

Ketiga, analisis resiko sosial memanfaatkan berbagai metode dan alat, banyak yang membutuhkan keterampilan gabungan dari berbagai disiplin ilmu (Misalnya, makroekonomi, mikroekonomi, analisis sosial dan politik). Jika layak, adalah dianjurkan untuk mengintegrasikan analisis ekonomi dan sosial untuk memperdalam analisis. Misalnya, sosial penilaian dampak dapat digunakan untuk membantu menentukan parameter dan variabel penjelas yang digunakan dalam ekonometrik pemodelan, dan sebaliknya, pemahaman tentang dinamika ekonomi dan kendala dapat memperkuat analisis sosial dari kebijakan tertentu.

Keempat, resiko dan dampak akan dianalisis dalam konteks dan wilayah pengaruh, meliputi: (a) lokasi proyek utama terkait fasilitas yang akan dikembangkan atau kontrol, seperti jaringan pipa, kanal, terowongan, relokasi dan jalan akses, penerangan listrik, kontruksi gedung, aliran limbah dan daerah pembuangan; (b) fasilitas yang tidak didanai tetapi bagian dari proyek (pendanaan dapat diberikan secara terpisah oleh pihak ketiga termasuk pemerintah) termasuk dukungan terhadap ketersediaan barang dan jasa yang sangat vital untuk keberhasilan operasional proyek, (c) daerah berpotensi terkena dampak kumulatif dari pembangunan yang direncanakan oleh karena itu harus dilakukan kajian sosial dan lingkungan, dan (d) daerah berpotensi terkena dampak dari resiko yang tidak direncanakan tapi dapat diprediksi yang disebabkan oleh proyek yang mungkin terjadi nanti atau di lokasi berbeda.

Social Risk Assessment (SRA)

Social Risk Assessment (SRA) atau penilaian resiko sosial merupakan alat pengumpul data yang dibutuhkan sebagai bahan analisis resiko sosial dengan menggunakan metode integratif yang mengintegrasikan metode sosial ganda kedua metode kuantitatif dan kualitatif dalam pemaknaan berdasarkan. Metode kuantitatif termasuk survei persepsi, analisis media, dan sebagainya. Metode kualitatif meliputi wawancara mendalam untuk mendapatkan informasi kepada orang sumber daya tentang persepsi stakeholder. Pelaksanaan program pembangunan tentunya akan mempertimbangkan potensi resiko sosial, analisis resiko sosial, dan mitigasi resiko dalam perencanaan kerangka kerja pengelolaan resiko (risk management frameworks).

Penilaian Resiko Sosial mengidentifikasi resiko untuk keberhasilan pelaksanaan kebijakan melalui tiga langkah: (i) mengidentifikasi asumsi tentang apa yang harus dan tidak harus terjadi agar suatu kebijakan untuk mencapai tujuan, (ii) membuat keputusan untuk kemungkinan bahwa setiap asumsi akan terus, dan pentingnya dengan kebijakan, dan (iii) kebijakan penyesuaian mengingat resiko yang teridentifikasi. Semakin besar kemungkinan asumsi penting akan menjadi tidak valid, semakin besar akan kebutuhan untuk mengubah kebijakan tersebut.

Kerangka Resiko Sosial Manajemen ini berguna untuk menghubungkan penilaian resiko untuk analisis kebijakan karena memperkenalkan dimensi waktu, menunjukkan bagaimana intervensi dapat dirancang untuk mengurangi atau bahkan mengurangi ancaman resiko bukan hanya membantu orang untuk mengatasi setelah terjadinya sebuah merusak acara. Kerangka Resiko Sosial Manajemen juga memungkinkan untuk wawasan ke dalam interaksi strategi formal dan informal untuk pengurangan kemiskinan sehingga pembuat kebijakan dapat merancang intervensi yang melengkapi bukan melemahkan strategi lokal.

Social Risk Assessment Tools (SRAT)

Berikut diperkenalkan beberapa perangkat penilaian partisipatif (SRAT) yang dapat digunakan untuk menggambarkan dan menganalisis resiko pada tingkat mikro dan dampak terhadap pemangku kepentingan. SRAT merupakan prosedur sederhana dalam penelitian partisipatif, yang cenderung menggunakan metode yang lebih kontekstual seperti dalam penelitian kualitatif untuk memperoleh informasi secara mendalam dan interpretatif. Metode ini memberikan panduan bagi tim penilai bahwa secara filosofis metode pengumpulan data sangat menekankan pengetahuan lokal, partisipasi masyarakat, manajemen dan memberdayakan para pemangku kepentingan.

SRAT secara partisipatif tidak berarti terbatas pada output data kualitatif, tetapi dapat juga digunakan data pembanding berupa data sekunder yang dikeluarkan oleh lembaga studi formal. Dalam prakteknya,  simbol, grafis, peta digunakan untuk menyederhanakan sajian yang sangat rumit jika dilakukan dengan cara menghitung, memperkirakan, dan membandingkan, angka. Selama prosesnya kerapkali pengalaman dan data empiris sulit untuk dipahami melalui metode konvensional. Metode partisipasi dilakukan dengan cepat dan efisien dan menghasilkan data dalam waktu yang tepat untuk analisis berbasis bukti lapangan dan tindakan yang diperlukan. Melalui sampel yang terukur dan triangulasi, penelitian partisipatif dapat menghasilkan data yang dapat digeneralisasikan.

Tabel berikut menyajikan tipologi pemilihan alternatif pendekatan yang bersifat mikro berdasarkan tingkat kepentingan dengan mempertimbangkan data, waktu, dan kapasitas lokal. Tabel tersebut berupa indikasi saja karena dalam prakteknya akan bervariasi tergantung pada kondisi dilapangan.

Sumber: Poverty Reduction Group and Social Development Department (2003) A User’s Guide to Poverty and Social Impact Analysis. Washington D.C. The World Bank. Hal 19.

  • Transek: Sebuah alat untuk menggambarkan dan menunjukkan lokasi dan distribusi sumber daya, lanskap, dan lahan utama dengan simbol atau fitur lengkap sepanjang bentang transek yang dilalui
  • Profil Komunitas: Suatu ikhtisar berupa informasi masyarakat yang berisi berbagai faktor, seperti lingkungan alam, fitur karakteristik sosiodemografi, manajemen pemerintahan, struktur politik dan ekonomi, institusi lokal, kegiatan ekonomi dan mata pencaharian, dasar rumah tangga dan fasilitas masyarakat, serta sosial organisasi.
  • Pemetaan sosial (social mapping): Sebuah metode visual yang menunjukkan lokasi relatif dari rumah tangga dan distribusi orang dari berbagai jenis, satus dan struktur sosial tertentu seperti laki-laki, perempuan, anak dewasa, orang lanjut usia, kepemilikan lahan, tingkat buta huruf, kelembagaan.
  • Pemetaan sumber daya (Resource Mapping): Sebuah metode yang menggambarkan pusat-pusat sumber daya, distribusi, akses dan pemanfaatan sumber daya, topografi, pemukiman penduduk, dan aktifitas masyarakat, metode ini memudahkan memahami kondisi daerah dengan simbol, fitur dan grafis yang menyertainya.
  • Rangking Kekayaan: Metode ini melibatkan peringkat individu yang berbeda, rumah tangga, atau masyarakat sesuai dengan kriteria kesejahteraan yang dikembangkan secara lokal. Masyarakat dapat menggambarkan pentingnya aset dan faktor-faktor yang mempengaruhinya baik di tingkat rumah tangga, kelompok dan masyarakat.
  • Urutan Sejarah: Metode yang mendeskripsikan peristiwa penting yang berpengaruh  terhadap perubahan pentingan kelompok dan masyarakat dengan mengidentifikasi kecenderunga dan perubahan tingkat kesejahteraan, peristiwa konflik, dan interaksi dari waktu ke waktu. Pengumpulan informasi dapat dilakukan melalui data sekunder, catatan sejarah, wawancara, dan data survei.
  • Pemetaan resiko (risk mapping): Metode yang digunakan untuk memahami konteks kerentanan, menggambarkan persepsi risiko pada tingkat yang berbeda, memeriksa tingkat kerentanan  dari yang paling rentan dan mengalami risiko ganda, kerentanan sebagai akibat dari perubahan kebijakan,  membantu memetakan resiko dengan mengidentifikasi variasi dari beberapa kerentanan yang berdampak paling parah pada masyarakat.
  • Indeks Resiko: Sebuah pendekatan sistematis untuk mengidentifikasi, mengklasifikasi, dan memformulasikan sumber risiko serta untuk menguji perbedaan persepsi risiko.
  • Kalender Musim: Sebuah metode visual yang menunjukkan distribusi musim dengan fenomena yang berbeda-beda menyangkut kegiatan ekonomi masyarakat, sumber daya, produksi, penyakit menular, wabah, migrasi, peristiwa alam, dan iklim dari waktu ke waktu. Berguna untuk memahami hubungan antara fenomena musiman dengan strategi mata pencaharian masyarakat.
  • Kalender 24 Jam: Sebuah metode visual yang menunjukkan cara orang mengalokasikan waktu dan kegiatan yang berbeda selama periode 24-jam. Mengenal dampak perubahan kebijakan terhadap jadwal harian, beban kerja, dan penggunaan waktu. Mengungkapkan perbedaan dalam jadwal dan beban kerja antara individu dari kelompok sosial yang berbeda dan pada waktu yang berbeda. Cara ini dapat digunakan untuk melihat dampak sosial misalnya di bidang kesehatan dan pendidikan terhadap beban kerja.
  • Putaran Aset: Sebuah metode visual yang menunjukkan hubungan aset dan sumber daya. Metode ini bermanfaat untuk memahami perbedaan aset kelompok sosial yang berbeda; dasar pendirian asset yang dapat digunakan untuk mengeksplorasi strategi mata pencaharian, diversifikasi dan peluang usaha, kendala kepemilikan aset; dan memeriksa potensi dampak perubahan kebijakan pada aset basis individu atau kelompok sosial yang berbeda.
  • Matrik Mata Pencaharian: Sebuah metode menyelidiki pilihan mata pencaharian yang lebih disukai dan diprioritaskan dari sub kelompok populasi terhadap kriteria yang ditentukan. Memberikan kontribusi terhadap pemahaman tentang kemungkinan dampak dari penerapa kebijakan pada pilihan mata pencaharian dan preferensi kelompok.
  • Matrik Hak: Metode yang digunakan untuk mengidentifikasi hubungan yang mungkin antara kapasitas masyarakat dan sumber daya menurut hak dalam menghadapi resiko dan kerentanan, serta dampak potensial dari kebijakan terhadap pengakuan hak.
  • Digram Alir: Sebuah metode yang menggambarkan hubungan sebab akibat, dan hubungan antara variabel atau subvariabel yang terkait dengan perubahan kebijakan, kerentanan, resiko dan perubahan sosial. Jejak perbedaan dalam hubungan sebab-akibat oleh kelompok sosial yang berbeda. Mengungkapkan hubungan antara ekonomi, faktor politik, sosial, dan lingkungan.
  • Pemetaan kelembagaan/diagram Venn: Sebuah metode visual untuk mengidentifikasi dan mewakili persepsi lembaga kunci (formal dan informal) dari individu atau kelompok primer, sekunder atau diluar masyarakat serta kekuatan hubungan dan kepentingan mereka. Memungkinkan memahami bagaimana anggota masyarakat yang berbeda berinteraksi dan saling mempengaruhi dalam pengambilan keputusan, aksesibilitas, dan jasa.
  • Pemetaan Persepsi Kelembagaan: Sebuah metode visual mengidentifikasi dan mewakili persepsi lembaga kunci (formal dan informal) dan individu di dalam dan di luar masyarakat serta hubungan mereka dan penting bagi kelompok sosial yang berbeda. Baik untuk memahami situasi hubungan sosial yang menjadi jembatan dalam perubahan kebijakan.
  • Peta Mobilitas: Mengidentifikasi isu dan masalah yang terkait dengan pergerakan sosial yang dibedakan atas akses ke sumber daya, seperti layanan lahan, air, kesehatan dan pendidikan, informasi, modal, pengambilan keputusan dan konsekuensi. Menggambarkan tingkat mobilitas sosial yang dibedakan menurut kelompok sosial tertentu, rumah tangga, dan mata pencaharian.

Daftar Pustaka:

  1. Commonwealth of Australia (2008) Risk Assessment And Management: Leading Practice Sustainable Development Program For The Mining Industry, Canbera. Department of Resource Energy and Tourism.
  2. International Finance Corporation’s (2006) Performance Standards on Social & Environmental Sustainability.
  3. Kytle Beth & Rugie Gerar John (2005) Corporative Social Responsibility as Risk Management: A Model for Multinationals. Working Paper No. 10. Cambridge. Harvard University.
  4. Poverty Reduction Group and Social Development Department (2003) A User’s Guide to Poverty and Social Impact Analysis. Washington D.C. The World Bank.

Evaluasi Pengarusutamaan Perdamaian; Konsep, Model dan Aplikasi

Evaluasi secara umum diartikan sebagai salah satu fungsi manajemen dalam pelaksanaan program. Chelimsky (1989), mendefinisikan evaluasi adalah suatu metode penelitian yang sistematis untuk menilai rancangan, implementasi dan efektifitas suatu program. Wirawan (2006) Evaluasi adalah proses mengumpulkan dan menyajikan informasi mengenai objek evaluasi, menilainya dengan standar evaluasi dan hasilnya dipergunakan untuk mengambil keputusan mengenai objek evaluasi. Dari definisi evaluasi di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa evaluasi dalam konteks membangun perdamaian (peace building) merupakan penerapan prosedur ilmiah yang sistematis untuk menilai rancangan, selanjutnya menyajikan informasi dalam rangka pengambilan keputusan terhadap implementasi dan efektifitas suatu program membangun perdamaian. evaluasi dilakukan terhadap seluruh atau sebagian unsur program tersebut terhadap dinamika konflik dan perubahan yang diharapkan atau unsur-unsur yang telah direncanakan sebelumnya.

Konsep Evaluasi Pengarusutamaan Perdamaian

Evaluasi pengarusutamaan perdamaian merujuk pada pemahaman yang terperinci tentang bagaimana melakukan penilaian terhadap dampak dari program pembangunan terhadap pencegahan konflik dan pengiatan perdamaian. Evaluasi juga memforkuskan pada pengenalan para pemangku kepentingan yang terlibat dalam konflik, sikap, perilaku, konteks dan dinamika dalam kegiatan dan proses evaluasi. Hal ini digunakan untuk memahami keseluruhan dampak yang dihasilkan dari sebuah intervensi program terhadap konteks konflik atau konteks intervensi itu sendiri terhadap efektivitas kinerja program. Evaluasi pegarusutamaan perdamaian diifokuskan pada interaksi antara konteks dan intervensi yang dilakukan dalam menyelesaikan masalah. Hal ini perlu dilakukan untuk mengukur harapan program (program intended) dengan aktualisasi di lapangan (actual implementation). Evaluasi menjadi bagian integral dari program yang harus dilaksanakan secara berkala untuk mengukur pencapaian tujuan dan sasaran yang diharapkan. Kegiatan evaluasi ini dapat dilakukan pada saat sebelum, sedang, atau setelah program dilaksanakan. Dengan demikian, evaluasi pegarusutamaan perdamaian dimaksudkan untuk mengetahui apakah tujuan yang telah ditetapkan dapat dicapai, apakah pelaksanaan program sesuai dengan rencana, perubahan dan dampak apa yang terjadi setelah intervensi dilakukan. Lebih lanjut, hasil evaluasi digunakan sebagai dasar bagi pengelola dalam pengambilan keputusan, apakah program akan dihentikan, diperbaiki, dimodifikasi, diperluas atau ditingkatkan.

Evaluasi sebagai Alat Pengambilan Keputusan

Evaluasi pegarusutamaan perdamaian adalah proses untuk menentukan nilai atau harga dari sebuah program, pengembangan, atau prakarsa lainnya dalam bentuk perencanaan dan pelaksanaan pembangunan untuk mencapai tujuan akhir yaitu menghasilkan sebuah keputusan mengenai penerimaan, penolakan atau perbaikan. Dengan demikian evaluasi menjadi dasar bagi pengambil keputusan untuk menentukan sebuah program dapat dilanjutkan atau dianggap gagal. Evaluasi berfungsi sebagai arahan atau kerangka acuan untuk mengetahui sejauhmana efektivitas dan efisiensi program terhadap pencapain tujuan atau sasaran yang telah ditetapkan. Proses evaluasi berkaitan dengan upaya pengumpulan, pengolahan, analisis, deskripsi dan penyajian data atau informasi sebagai masukan untuk pengambilan keputusan (decision making). Menurut Anderson (1978) fungsi evaluasi meliputi: (a)  memberi masukan untuk perencanaan program; (b) menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan tentang kelanjutan; perluasan dan penghentian program; (c) memperoleh informasi tentang faktor pendukung dan penghambat; dan (d) memberikan pemahaman terkait  landasan keilmuan bagi peneliti.

Program merupakan serangkaian aktivitas yang lakukan oleh seseorang atau organisasi dengan harapan akan diperoleh hasil atau pengaruh terhadap penyelesaian konflik. Seringkali informasi dan data yang dikumpulkan dan dianalisis bermanfaat dalam membuat keputusan. Misalnya bagaimana memperbaiki program, apakah akan diperluas atau dihentikan. Kadang-kadang informasi hanya berpengaruh secara tidak langsung terhadap keputusan, atau mungkin juga tidak dihiraukan sama sekali karena merugikan pimpinan. Terlepas bagaimana akhir dari kegunaannya suatu evaluasi program harus mengumpulkan informasi yang valid, yang dapat dipercaya, dan yang berguna untuk program yang dievaluasi.

Manfaat Evaluasi Pegarusutamaan perdamaian

Setiap program yang dilaksanakan tentu saja memerlukan pengkajian dan penilaian secara mendalam untuk mengetahui sejauhmana tujuan tercapai dan dampaknya terhadap sasaran atau penerima manfaat (beneficeries). Evaluasi program pembangunan dapat dilakukan dengan memastikan keseluruhan proses penilaian hingga pengambilan keputusan mengintegrasikan prespektif—indikator konflik atau kerangka perdamaian (peace building strategy) dalam melihat kebutuhan dan penerima manfaat program. Ada beberapa alasan yang menyebabkan evaluasi pegarusutamaan perdamaian diperlukan, yaitu;

  1. Mengukur tingkat ketercapaian program yang dilaksanakan tidak menimbulkan permasalahan atau gesekan diantara pemangku kepentingan yang terlibat setelah didahuli oleh analisis konflik. Evaluasi ini meliputi penilaian komprehensif terhadap kondisi sosial, kelembagaan dan dinamika konflik sebelum dan sesudah intervensi. Hasil evaluasi menjadi dasar dalam menentukan perbaikan, kelanjutan atau dihentikannya suatu program.
  2. Mengukur tingkat kesenjangan antara tujuan, dan realisasi kinerja pelaksanaan program. Dalam evaluasi pegarusutamaan perdamaian penentuan target dan indikator pengukuran kinerja harus mempertimbangkan faktor-faktor kesenjangan dan kerentanan sosial, rekonsiliasi, dan reintegrasi, sehingga ketidakadilan dan ketidakseimbangan antara pola intervensi, bentuk perubahan, hasil dan dampak program dapat dikurangi.
  3. Mengukur tingkat komitmen para pemangku kepentingan baik pemerintah, swasta, masyarakat sipil dalam mendorong perubahan, pengurangan eskalasi konflik dan kualitas pelayanan yang telah ditetapkan dalam kerangka kebijakan jangka panjang, menengah dan tahunan untuk melaksanakan berbagai kebijakan, operasi dan dampak terhadap masyarakat sebagai hasil pembangunan.

Model  Evaluasi Pengarusutamaan Perdamaian

Evaluasi pengarusuutamaan perdamaian kerapkali disalahartikan sebagai proses penilaian atau pengukuran kinerja khusus untuk menangani konflik atau perdamaian. Evaluasi ini memberikan pemahaman yang lebih luas tidak sekedar melakukan proses penilaian terhadap tujuan dan hasil program secara spesifik. Lebih dari itu, memberikan informasi komprehensif terhadap dampak yang akan diukur melalui prespektif dan kerangka kerja ”peace building” terhadap berbagai pendekatan dan kegiatan. Berikut beberapa konsep dasar terkait dengan evaluasi pengarusutamaan perdamaian, yaitu;

  1. Evaluasi pengarusutamaan perdamaian bukanlah model evaluasi yang khusus dirancang untuk mengkur keberhasilan program yang terpisah dari manajemen program.
  2. Pendekatan penilaian untuk mengukur secara integratif dan lintas sektor dalam  isu penanganan konflik dan perdamaian.
  3. Menterjemahkan komitmen para pemangku kepentingan yang terlibat dalam program dalam proses perencanaan dan pelaksanaan evaluasi.
  4. Seperangkat alat bantu dan kerangka kerja analisis, proses, dan pengukuran kinerja. Menilai dampak strategi dan program terhadap kelompok rentan dan kebutuhan untuk mengatasi kesenjangan sosial dan dinamika konflik dalam masyarakat.
  5. Evaluasi pegarusutamaan perdamaian mempertimbangkan kebutuhan dan perubahan masyarakat secara menyeluruh yang damai, berkeadilan  dan berkelanjutan.

Karakteristik Evaluasi Pegarusutamaan perdamaian

Karakteristik evaluasi pengarusutamaan perdamaian mencakup penentuan rencana dan metode peneltitian yang dipakai untuk mengukur suatu objek tertentu hendaknya ditentukan dalam konteks objek tertentu dan fungsi evaluasinya. Hal-hal yang harus diperhatikan dalam menentukan kriteria penilaian suatu objek yaitu: (a) kebutuhan, ideal, dan nilai-nilai; (b) optimalisasi penggunaan sumber daya dan kesempatan; (c) ketepatan efektivitas program; dan (d) pencapaian tujuan yang telah dirumuskan dan tujuan penting lainnya. Beberapa karakteristik evaluasi pegarusutamaan perdamaian, yaitu;

  1. Evaluasi pengarusutamaan perdamaian merupakan pendekatan komprehensif dalam menguji dan mengidentifikasi tingkat kesenjangan antara harapan dan kenyataan terkait dengan penyelesaian konflik dan program secara terpadu.
  2. Melibatkan para pemangku kepentingan program untuk mengurangi pengaruh negatif dan intensitas konflik yang terjadi.
  3. Evaluasi dilakukan dengan kerangka kerja program dan terintegrasi dalam keseluruhan program baik dari persiapan, perencanaan, dan pelaksanaan.
  4. Dari sisi pemanfaatan alat pengukuran atau penilaian untuk menjawab kebutuhan praktis dan strategis dalam menyelesaikan berbagai konflik dan upaya membangun perdamaian.
  5. Mengalokasikan anggaran belanja target khusus penanganan korban konflik atau aksi perdamaian. Alokasi ini lebih diperuntukkan untuk kebutuhhan praktis pencegahan konflik dan membangun perdamaian.
  6. Penyelenggaraan evaluasi untuk meningkatkan kapasitas masyarakat atau pemangku kepentingan yang terlibat dalam konflik. Evaluasi sebagai masukan dalam mengukur tingkat kesenjangan antarkelompok.
  7. Evaluasi dapat menguji kekuatan hubungan dan bentuk intervensi yang terhadap berbagai isu yang berkembang (crosscutting issues).
  8. Evaluasi untuk penyiapan prasyarat yang dibutuhkan agar hasilnya dapat diterapkan untuk memperbaiki, inovasi dan meningkatkan kinerja para pemangku kepentingan yang terlibat dalam program
  9. Memperkuat dasar eksplanatoris untuk pengambilan keputusan dalam rangka perbaikan mekanisme perencanaan, pelaksanaan, dan dampak program dengan menggunakan prespektif ”Peace Building Framework”.

Tahapan dalam Evaluasi Pengarusutamaan Perdamaian

Memasukkan isu-isu pencegahan konflik dan penguatan perdamaian tidak berarti merubah kerangka dasar dan evaluasi tetapi lebih berfokus pada penerapan model evaluasi sebagai sarana untuk pengambilan keputusan bagi para pemangku kepentingan yang teribat dalam program. Terdapat lima tahapan dasar dalam evaluasi;

  • Langkah 1: Menetapkan Tujuan dilakukan evaluasi
  • Langkah 2: Mendesain Proses Evaluasi
  • Langkah 3: Mengumpulkan informasi dan Data
  • Langkah 4: Analisis Informasi dan Data
  • Langkah 5: Kesimpulan, Rekomendasi dan Redesain.

Langkah 1: Menetapkan Tujuan dilakukan Evaluasi 

Secara umum evaluasi dilakukan untuk mengukur tujuan dan dampak suatu program. Pada tahap awal perlu ditentukan siklus dan waktu evaluasi yang akan dilakukan. Evaluasi program sebagai langkah awal dalam supervisi, yaitu mengumpulkan data yang tepat agar dapat dilanjutkan dengan pemberian bentuk intervensi atau bimbingan yang  sesuai. Evaluasi program pembangunan yang ditentukan melalui perencanaan dan penetapan kebijakan evaluasi, ruang lingkup, tujuan dan kerangka kerja program yang akan menjadi panduan bagi evaluator. Hal terpenting dalam menentukan tujuan dari evaluasi program: (a) Kebutuhan dan konteks yang akan dievaluasi termasuk ketercapaian program sebagai realisasi atau implementasi suatu kebijakan; (b) Sasaran dan objek yang akan dievaluasi; (c) Waktu yang sesuai dengan tujuan dan siklus program; (d) Proses penyelenggaraan evaluasi sebagai kegiatan berkesinambungan; (e) terjadi dalam organisasi yang melibatkan sekelompok orang atau penanggung jawab program.

Langkah 2: Mendesain Proses Evaluasi

Secara sederhana tim evaluator dapat menyusun Garis-Gari Besar Program Evaluasi (GBPE) mencakup tujuan, materi yang akan diukur, indikator, sasaran penilaian, pelaksana, proses pengumpulan data dan waktu. Seperti halnya penelitian, evaluasi program memerlukan proposal dan rancangan evaluasi. Perbedaan antara proposal evaluasi program dan rancangan evaluasi program terletak pada tekanan isinya. jika proposal merupakan usulan kegiatan, maka rancangan merupakan peta perjalanan kegiatan yang akan dilaksanakan oleh evaluator dalam melaksanakan evaluasi. Hal-hal yang harus diperhatikan dalam merancang proses evaluasi meliputi:

  • Analisis kebutuhan sebagai sebuah proses penting bagi evaluasi program  karena melalui kegiatan ini akan  dihasilkan gambaran yang jelas tentang kesenjangan antara hal atau kondisi nyata dengan kondisi yang  diharapkan. Analisis kebutuhan dilakukan dengan sasarannya aparatur, masyarakat desa, komunitas, lembaga lolal, dan pelaku yang terlibat dalam konflik.
  • Menyusun proposal evaluasi program, dengan memperhatikan butir  “Pendahuluan” yang menekankan garis besar bagian isi. Metodologi yang berisi tiga hal pokok, yaitu penentuan sumber data, metode pengumpulan data dan penentuan instrumen pengumpulan data.
  • Penentuan instrumen evaluasi yang menekankan pada alat apa yang diperlukan untuk mengumpulkan data, hal tersebut biasanya harus disesuaikan dengan metode yang sudah ditentukan oleh evaluator.

Langkah 3: Mengumpulkan Informasi dan Data

Kualitas evaluasi sangat ditentukan bagaimana informasi dan data dikumpulkan dan relevansinya dengan tujuan yang telah ditetapkan. Pengumpulan data berdasarkan sampel atau dilakukan secara rutin atau temporer. Dasar pertimbangan pengumpulan informasi menyangkut data hasil pemantauan terhadap dinamika konflik yang dilakukan secara berkala untuk merespon kebutuhan internal dan eksternal pada akhir program, Serta waktu data tersebut dikumpulkan. Tujuan pengumpulan data yang bersifat deskriptif untuk menjelaskan kondisi yang ada, fakta secara kuantitatif, perilaku dan mengukur karakteristik permasalahan. Sumber informasi yang akan dikumpulkan memiliki karakteristik tertentu yang akan diolah untuk kepentingan program. Sumber informasi tersebut meliputi:

  • Pengetahuan terhadap berbagai sumber data mutlak diperlukan agar data yang dikumpulkan sesuai dengan kompetensi sumber yang mengeluarkannya.
  • Identifikasi dan pengumpulan data biasanya terlebih dahulu dilakukan melalui penelusuran kepustakaan dan publikasi pemerintah.
  • Instansi sumber data bisa instansi pusat atau departemen teknis, instansi propinsi, instansi, BUMN, lembaga penelitian, dan swasta.
  • Data yang bersifat umum atau dasar biasanya telah tersedia di BPS yang telah menghimpun berbagai data umum untuk berbagai keperluan.
  • Pengumpulan informasi dan data dapat dilakukan melalui penyebaran kuesioner, wawancara dan observasi. Penyebaran kuesioner digunakan untuk mengumpulkan informasi terkait karakteristik demografis dan kondisi sosial-ekonomi, pola aktivitas, sikap atau perilaku, pekerjaan, hubungan kelembagaan, dinamika konflik kelompok. sikap, opini, persepsi.

Langkah 4: Analisis Informasi dan Data

Proses analisis data dimulai dengan menelah seluruh data yang tersedia dari berbagai sumber, yaitu wawancara, pengamatan, catatan lapangan, dokumen pribadi, dokumen resmi, gambar foto, dan sebagainya. Langkah berikutnya melakukan reduksi data yang dilakukan dengan jalan membuat abstraksi atau rangkuman inti, proses dan pernyataan yang perlu dijaga sehingga tetap berada di dalamnya. Kemudian menyusunnya dalam satuan dan katagori tertentu. Kategori data melalui koding. Tahap akhir dari analisis data adalah memeriksa keabsahan data. Setelah selesai tahap ini, mulailah pada tahap penafsiran data dengan mengolah hasil sementara menjadi teori substantif dengan menggunakan beberapa metode tertentu. Data yang dibutuhkan untuk tujuan analisis konflik yang bersifat spesifik memerlukan pengolahan yang jauh lebih detail. Terkadang setiap temuan data lapangan membutuhkan kehati-hatian dalam menemukan akar penyebab masalah, sehingga membutuhkan identifikasi dan triangulasi dengan subjek yang berbeda. Ada beberapa tahapan yang dapat ditempuh; pertama dengan menemukan cara yang paling efektif terhadap struktur informasi terkait kompleksitas data berdasarkan prioritas kepentingan dengan mengkaitkan antara program dengan konteks yang ada. Kedua, dengan melakukan kajian melalui proses triangulasi untuk menggali tentang suatu konteks konflik ditinjau dari berbagai sudut pandang.

Langkah 5: Kesimpulan, Rekomendasi dan Redesain

Hasil analisis dan interaksi konteks dan intervensi program akan digunakan dalam perumusan kesimpulan dan rekomendasi berdasarkan temuan lapangan. Kesimpulan merupakan jawaban atau generalisasi atas pertanyaan dan temuan penting dalam evaluasi yang dilakukan. Rekomendasi dirumuskan berdasarkan hasil kesimpulan evaluasi dalam rangka memberikan masukan kepada berbagai pihak yang berkepentingan dalam program serta memberikan masukan dalam rangka pengambilan keputusan. Rekomendasi hasil evaluasi pegarusutamaan perdamaian terkait redesain atau penyesuaian (adjustment) terhadap organisasi, proyek atau aktivitas dalam pelaksanaan program khususnya interaksi antara konteks dan program. Dalam menginformasikan hasil evaluasi perlu dipertimbangkan pola pelaporan terkait informasi sensitif yang dapat menimbulkan gejolak, jika hal itu disampaikan kepada publik secara terbuka. Tetapi tidak dalam pengertian melakukan perubahan terhadap hasil evaluasi yang perlu disampaikan. Langkah ini sebagai bahan dalam melakukan umpan balik (feed back) bagi organisasi atau para pemangku kepentingan yang terlibat dalam program untuk melakukan proses transformasi dari hasil kedalam tindakan praktis dengan menentukan prioritas intervensi, bimbingan teknis dan penyesuaian yang perlu dilakukan.